El potencial oculto del Design Thinking

Cuando se piensa en innovación, es sencillo caer en la trampa de proyectar el mito del genio creativo: las grandes ideas se confeccionan, toman forman y maduran en las grandes mentes brillantes cuya creatividad e imaginación son inalcanzables para la inmensa mayoría de la sociedad.

Y no tiene que ser siempre así. Como indica Pol Hortal, Venture Builder Manager en Mobile World Capital Barcelona y Director del área de Product Innovation en The Valley, a lo largo de los años, se han ido desarrollando y perfeccionando metodologías, como el Design Thinking, para emular los mismos resultados que se le suponen a los genios creativos, crear nuevos productos y diseñar servicios innovadores para poder conferir mayor competitividad a la organización.

La mayoría de directivos, managers y empleados tienen conocimiento o han podido poner en práctica el Design Thinking y el proceso que lo estructura: la inmersión en el proceso de decisión y de compra de los consumidores para comprender sus problemas y necesidades, utilizar técnicas creativas para desarrollar soluciones que reten el «status quo» del sector e iterar estas soluciones hasta perfeccionarlas.

Aun así, permanece de alguno modo oculto el auténtico potencial de esta metodología y su capacidad de superar las dinámicas internas y barreras preexistentes que ponen en riesgo la capacidad de creatividad e innovación de las organizaciones, independientemente de su tamaño.

Cualquier organización, grande o pequeña, posee una propuesta de valor (aquella serie de productos y/o servicios que valoran sus consumidores), una forma de construir y distribuir su propuesta de valor y un modelo de negocio que hace que la empresa sea viable financieramente.

Cuando la organización empieza a ser viable desde el punto de económico, empieza a crecer incrementando y protegiendo sus recursos (talento, tecnología, maquinaria...), procesos (coordinación entre áreas, toma de decisiones, desarrollo del talento, etc.) y sus valores o criterios en la toma de decisiones (la cultura de la organización, inversiones a priorizar, tipo de consumidores a favorecer...).

Cuántos más alineados y perfeccionados estén los procesos, recursos y valores, mayor rentabilidad obtendrá la organización en el despliegue de su propuesta de valor. Del mismo modo, generará mayor valor para los accionistas; uno de los (prácticamente el único en muchos casos) objetivos de los directivos.

Así, las organizaciones, impulsadas por una fuerza centrípeta, se dedican en cuerpo y alma a la gestión y eficiencia de sus procesos, recursos y valores.

Pero cuando la preferencia de los consumidores cambian, cuando aparecen propuestas de valor más competitivas o emergen nuevos emprendedores que cambian la lógica predominante en la industria, éstas tienden a convertirse en Goliats: con unas herramientas y metodologías obsoletas, demasiado ensimismadas en mantener el éxito del pasado de sus productos y soluciones. También toman protagonismo unos procesos y una cultura diseñada para conservar a toda costa un «status quo» amenazado por innovadores.

El Design Thinking propone la inmersión de la organización en la experiencia del consumidor durante todo el proceso de compra (investigación etnográfica) y la representación de los resultados de forma visual para contrastar los aprendizajes y obtener conclusiones.

A su vez, y basándose en los aprendizajes obtenidos, utiliza técnicas creativas para idear soluciones sin tener en cuenta las propias barreras internas de la organización.

Finalmente, empuja a la experimentación continua creando pseudo-prototipos de estas soluciones, exponiéndolas en el mercado y obteniendo, de esta manera, respuestas y aprendizajes para evaluar las soluciones propuestas e identificar qué cambios hay que hacer en ellas para que sean realmente útiles.

Esta inmersión en el consumidor y en la experimentación a través de la forma que tiene el Design Thinking de hacer todo el proceso de forma colaborativa, diseminando los aprendizajes en la organización y evaluando las soluciones de forma ágil, no solamente permite crear nuevos productos y servicios emulando al genio creativo; sino que, y aquí el potencial oculto de la metodología, obliga a la organización a tomar varias decisiones:

En otras palabras, independientemente del resultado del proceso, permite a las organizaciones a ser más resilientes y a estar preparadas para afrontar mejor un contexto de incertidumbre.

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