Ibon Imaz (CEO de Ampo): «Compraremos alguna empresa ajena al oil&gas para diversificarnos»

– Ampo ha anunciado la apertura de una planta en Arabia Saudí y en 2017 inauguró otra en la India. ¿La expansión internacional es obligada?

– La planta de India se abrió para solucionar la falta de competitividad en una determinada gama de productos. De ahí que decidiéramos fabricarlos en ese país. El caso de Arabia Saudí es distinto. Nos implantamos porque si quieres vender a un gigante como Aramco tienes que fabricar allí. Este es un requerimiento cada vez más habitual, en especial en los países que dependen del petróleo y ven que es un negocio que se les va a terminar. De ahí que quieran potenciar la industria local.

– ¿Van a abrir más plantas en el exterior?

– La estrategia es seguir creciendo. El siguiente objetivo es Kazajistán. En la zona del mar Caspio hay mucho petróleo y gas, lo que conlleva grandes inversiones. Acabamos de firmar una 'joint venture' con un socio local. La planta se abrirá en 2022.

— En principio, parece una zona muy inestable desde un punto de vista geopolítico...

– De ahí la alianza con un socio que nos garantice contactos y una visión local del negocio.

– En 2019 firmaron un megacontrato para la construcción de un complejo petroquímico en Nigeria. ¿Van a establecerse en ese continente?

– Sí, vamos a construir una planta propia en Nigeria, porque es un país con numerosos proyectos y también piden que te radiques allí, así que hemos firmado, como en los casos anteriores, una 'joint venture'.

– Arabia Saudí, Kazajistán, Nigeria, India... ¿Habrá más?

– De momento, no.

– Gran parte del negocio de Ampo se ciñe al petróleo y al gas. ¿La transición hacia las energías verdes es un problema o una oportunidad?

– El impulso a las energías limpias es un hecho, pero existen dudas sobre el tiempo que hará falta para que se materialice. Nosotros estamos apostando por esta transición con las miras puestas en el hidrógeno limpio, la captura de CO2, los biocombustibles... Ahora bien, el mercado tradicional del oil&gas todavía requerirá grandes inversiones. El cambio de unas fuentes energéticas a otras no va a ser tan inmediato como se dice.

– Pero a ustedes les exige un cambio de mentalidad e ir realizando inversiones para entrar en los nuevos negocios...

– Sí, de hecho en la reflexión estratégica que acabamos de finalizar la apuesta es clara por la transición energética. Formamos parte del Corredor Vasco del Hidrógeno, de la Asociación Europea del Hidrógeno, participamos en los proyectos de Iberdrola... Esa va a ser la apuesta de futuro de Ampo.

– Es decir, se están adelantando al mundo postpetróleo.

– Sí, ya estamos recibiendo ofertas. Lo que pasa es que con el hidrógeno, por ejemplo, todavía no está muy clara la tecnología que se va a utilizar. Habrá que ver cuál consigue producir hidrógeno a menor coste. Hay varias puertas abiertas.

– ¿Cómo van a hacer convivir un negocio tradicional que decae, aunque sea lentamente, con el que emerge, pero todavía con muchas incertidumbres?

– La clave radica en saber solapar las dos actividades y seguir siendo competitivo en el mercado del oil&gas e ir entrando poco a poco en los que se deriven de la transición energética.

– Ampo está apostando por la fabricación de válvulas de alto valor añadido. ¿Puede ponernos ejemplos?

– Este ha sido un elemento esencial para el éxito de la cooperativa, la diversificación del producto invirtiendo en I+D. Éramos líderes en licuefacción y regasificación, así como en transporte de petróleo y gas. En 2010 decidimos entrar en la extracción, lo que requiere fabricar válvulas capaces de funcionar a 3.000 metros bajo el mar, con la complejidad que supone soportar la presión interior y exterior. Son equipos que requieren una alta tecnología, porque se les exige la máxima calidad. Otro producto son las válvulas para transportar oxígeno. Estos equipos precisan de un nivel de limpieza absoluto, porque de lo contrario se generan chispas y pueden deflagrar.

– Una parte importante de su negocio se centra en el oil&gas, muy castigado por la crisis. Ahí están los casos de Tubacex y Tubos Reunidos. ¿Por qué ustedes la han capeado?

– Una de las claves ha sido la competitividad. En 2018 iniciamos un plan de mejora de diseños para reducir el peso de los equipos y la fuerza de maniobra necesaria para operar las válvulas, con el objetivo de abaratar su coste. El resultado ha sido una reducción del peso de entre un 15% y un 20% y, en consecuencia, del coste para el cliente. Esto nos ha permitido ser competitivos en mercados donde no lo éramos, como China, Corea e India, que están pisando el acelerador, con una mano de obra con un coste muy inferior al nuestro. Además, contamos con una gama de productos muy amplia. Nuestros competidores italianos, por ejemplo, se centran en tres o cuatro tipos de válvulas. Es más cómodo comprarnos a nosotros, que podemos vender al cliente un paquete completo, que ir de proveedor en proveedor.

– Ustedes, además, cuentan con una fundición propia.

– Así es. No creo que en Europa haya ningún valvulero que disponga de fundición integrada. Lo habitual suele ser subcontratar esta labor. De esta manera, controlamos todo el proceso, con la ventaja que supone en plazos y control de calidad.

– ¿La crisis no ha provocado ninguna merma en la facturación?

– El sector ha estado dispuesto a pagar un precio elevado por las válvulas, porque son equipos que soportan una condiciones muy adversas, aunque es verdad que se están reajustando las inversiones.

– ¿Las ventas en 2020 bajaron respecto a las de 2019?

– En 2019 facturamos 131 millones de euros y en 2020 ascendieron a 153. Prácticamente todo fuera de España y de Europa. Este año esperamos las mismas cifras de 2020. Nos hemos mantenido en niveles aceptables.

– ¿Y la cartera de pedidos?

– Se puede calificar como buena, con más o menos siete meses de carga de trabajo asegurada.

– Antes comentaba la expansión internacional con nuevas plantas propias pero, ¿se plantean comprar compañías?

– Sí, una de las conclusiones de la reflexión estratégica ha sido que hay que seguir trabajando en el sector del oil&gas. Ahora bien, las válvulas, en las que somos expertos, se utilizan también en otras actividades industriales, así que estamos expectantes ante lo que pueda surgir en sectores ajenos al oil&gas. Hemos creado un equipo de trabajo para que analice esta cuestión.

– ¿A qué otras actividades se refiere?

– Farmacéutico, químico, alimentación e incluso actividades no relacionadas con válvulas, pero que puedan sumar sinergias, como la minería.

– Volvemos a lo que señalaba antes, la necesidad de diversificar.

– Sí. Más que en petróleo, somos líderes en gas natural licuado. Ha habido años en los que ha supuesto el 80-90% de nuestra facturación, de ahí que hayamos entrado en otros sectores y exploremos oportunidades.

– ¿Están cerca de comprar?

– Estamos en la fase de análisis.

– Deduzco que si están dispuestos a comprar, ni se plantean que puedan ser comprados...

– No. Somos una cooperativa.

— Eso no quiere decir que no sean comprables.

– Alguna experiencia se ha dado en otras cooperativas y hubo jaleo.

– Desde la posición que les da su presencia en todo el mundo. ¿Perciben que ha comenzado la recuperación tras la crisis?

– Si, vemos que la economía se está reactivando, tenemos claro que lo peor ya ha pasado.