De directivos a empresarios, el triple salto mortal
Operaciones como la liderada por el CEO de Sidenor, que ha comprado la empresa a Gerdau, son muy admiradas pero poco frecuentes
Ana Barandiaran
Lunes, 6 de junio 2016, 06:46
En la jerga técnica se denomina Management Buy Out, MBO, que se traduce como compra de una empresa por el equipo directivo. Pero en el ... lenguaje coloquial la operación tiene un punto de romanticismo y mucho de heroicidad. Al fin y al cabo se trata de un ejecutivo o grupo de ejecutivos que, al ver que los dueños quieren vender la compañía en la que trabajan, se lían la manta a la cabeza y la adquieren, buscando la financiación donde sea. Es lo que acaba de hacer José Antonio Jainaga que, junto a otros seis directivos, ha comprado Sidenor -en la que ejercía de consejero delegado- a la brasileña Gerdau. Para ello ha tenido que levantar 155 millones de euros -aunque la cifra puede incluir asunción de deuda-, importe al que se podrían sumar otros 45 millones en los próximos cinco años en función de la evolución del negocio. No se sabe cómo lo ha hecho porque mantiene en secreto el esquema de financiación.
Jainaga se ha convertido así en el héroe del momento. El aplauso ha sido unánime. Los trabajadores aseguran sentirse «relajados» por el hecho de que la empresa haya terminado en manos de los «gestores de siempre», que «conocen su potencial». El Gobierno vasco valora muy positivamente la estabilidad que ofrece la operación y la recuperación del centro de decisión para Euskadi.
El héroe del momento
Es comprensible el entusiasmo puesto que se trata de la primera noticia positiva en un sector, el del acero, que no para de recibir golpes: ArcelorMittal ha cerrado Zumarraga y exige un duro plan de ajuste para volver a reactivar la ACB de Sestao. Sidenor, orientada al sector del automóvil, no tenía malas perspectivas pero la brasileña Gerdau, acosada por los problemas en su país natal, la puso a la venta. Recibió diez ofertas, una de ellas de un consorcio vasco liderado por el presidente de Cie Automotive, Antón Pradera. Pero ganó la de Jainaga, la que mejor garantizaba el futuro de la actividad ya que, a diferencia de otras propuestas, no contemplaba ajustes severos, según Gerdau.
Parece una buena solución pero no debe ser nada fácil de articular ya que las operaciones de Management Buy Out se cuentan con los dedos de la mano, según coinciden los expertos consultados que asesoran en este tipo de transacciones. «Se ven muy pocos casos», comenta Igor Gorostiaga, socio de Norgestión, una firma que ha intermediado en la compra de Sidenor. Para que sea un MBO puro debe haber un equipo directivo que tome la mayoría del capital. Pero, ¿cómo lo hace si no tiene dinero suficiente? Pues buscando financiadores. Por regla general se recurre al capital riesgo y a la banca. Para convencerles hay que presentar un buen plan de negocio que demuestre la capacidad de generar ingresos de la empresa. Porque la clave está en que la compra se paga con los flujos de caja de la propia compañía.
«Son mucho más comunes las operaciones lideradas por el capital riesgo en las que, para asegurarse la implicación del equipo directivo de la empresa comprada, le animan a tomar una participación o le enganchan con un programa de remuneración con acciones», señalan Ángel Alameda y Jaime Rodríguez, socios de PKF Attest. En esta categoría entraría, por ejemplo, Ibermática. Cuando en 2013 Kutxabank redujo su participación, la firma de capital riesgo ProA tomó el 55% y pidió al equipo directivo, liderado por Joseba Ruiz de Alegría, que elevara su presencia del 5% al 15% para asegurar la continuidad de la gestión.
La sentencia de cierre que no se cumplió
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VICRILA
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2009, Año II de la Crisis. Un escalofrío recorrió Leioa cuando la multinacional francesa Arc anunció su intención de cerrar la planta de Vicrila, fabricante de vasos y copas del que vivían más de 400 familias. El grupo galo, con problemas de sobrecapacidad, estaba en plena reconversión en Francia y recibió presiones políticas para aplicar los recortes fuera. Parecía el final de una empresa centenaria. Hasta que se planteó la compra de la compañía por el equipo directivo, liderado por Luis Manuel Fernández.
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La propuesta partió de la propia multinacional francesa, dueña de Vicrila desde los años 70. Era un reto enorme porque suponía crear una empresa a partir de una factoría que fabricaba con marcas y tecnología de la matriz. Todo el mundo puso de su parte. Se llegó a un acuerdo con Arc Internacional para venderle la producción durante cuatro años a unos determinados precios mientras la nueva compañía desarrollaba su propio producto con sus propias marcas. Hoy cuenta con un catálogo de más de 500 referencias, que incluye el mítico vaso de Txikitero, recuperado en 2014.
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Los trabajadores también asumieron sacrificios; congelación de salarios, aumento de jornada, se acometió un plan de prejubilaciones... El Gobierno vasco arrimó el hombro al entender que la operación «aseguraba el máximo de actividad futura y de mantenimiento de la plantilla». Puso 19 millones a través del fondo de capital riesgo Ezten y del programa Ekimen. Con la ayuda de este dinero, Vicrila ha podido renovar el horno de Leioa y abrir una planta en México. La empresa centenaria sigue cumpliendo años.
Fe en un negocio que otros no veían
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AERNNOVA
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Aernnova nació por impulso de su actual presidente, Ignacio López Gandásegui, que a finales de 2005 dejó de ser consejero delegado de Gamesa tras una década en el cargo. Pocos meses después de su salida reunió a un grupo de inversores para comprar a su exempresa la división aeronáutica. La Corporación IBV, dueña de Gamesa, llevaba años queriendo venderla porque no encajaba en sus planes de futuro centrados en los molinos de viento.
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Mientras unos habían perdido interés en el proyecto, él estaba convencido de su gran potencial. Pero no consiguió contagiar el entusiasmo a nadie en Euskadi. Ni las instituciones ni las cajas vascas vieron el atractivo o al menos no el suficiente como para involucrarse. Así que López Gandásegui y otros directivos tuvieron que buscar inversores fuera. De ahí surgió un consorcio liderado por Caja Castilla-La Mancha en el que también figuraban el Banco Espírito Santo, EBN Banco y Grupo Isolux. Pagaron 45 millones de euros además de asumir una endeudamiento superior a los 300 millones.
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La crisis ha provocado muchos cambios en el accionariado porque, para empezar, CCM fue intervenida por el Banco de España en 2009. El fondo de capital riesgo suizo Springwater tomó un 30% en 2014, lo que facilitó la marcha de algunos de los primeros socios. En 2015 se produjo la salida total de la sociedad proveniente de la reestructuración de Caja Castilla-La Mancha, lo que llevó al equipo directivo a elevar su participación del 30% al 53%.
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Así que López Gansasegui y el resto de ejecutivos tienen ahora la mayoría de un grupo de aeronáutica que factura más de 600 millones de euros y da trabajo a 4.300 personas.
Pero en los MBOs es el equipo directivo el que lidra la operación de compra. Por muy bien remunerados que estén los gestores, lo lógico es que sus recursos sean muy limitados así que hay que montar una compleja estructura de financiación. «Aunque a los directivos se les suele exigir que se rasquen el bolsillo y arriesguen parte de su patrimonio como muestra de compromiso», comenta Javier Giral, socio responsable de Asesoramiento Financiero Zona Norte de Deloitte.
Según este experto, suele ser común en este tipo de operaciones que haya una buena sintonía entre dueño vendedor y equipo directivo comprador, de forma que el primero facilite mucho las cosas al segundo. Ocurre en el caso de Sidenor, ya que Gerdau ofrece a Jainaga la posibilidad de pagar parte del precio (45 millones) sólo si el negocio evoluciona bien en los próximos cinco años. Y no hay que descartar que se hayan pactado otras facilidades para el abono de los 155 millones. Vicrila es otro buen ejemplo en este sentido. La vendedora, la multinacional francesa Arc Internacional, se comprometió a adquirir la producción de cuatro años para dar tiempo a los directivos a renovar la empresa y lanzar sus propias marcas.
Pero con esto no suele bastar por lo que hay que recurrir a los financiadores. Lo más habitual es una combinación de fondos propios procedentes del capital riesgo con deuda procedente de la banca, aunque el abanico es muy amplio. «El capital privado asume mayor riesgo porque suele tomar una participación en el accionariado y por eso exige más rentabilidad y sale mucho más caro que la financiación bancaria. Puede ser un 20% frente a un euríbor más 2 ó 3 puntos porcentuales. Así que, cuanto más clara sea la capacidad de generar ingresos de la empresa, más se tira de préstamos bancarios, que es lo más barato», explica Giral. Gorostiaga, sin embargo, reivindica el papel que puede jugar la deuda privada, más cara pero también más flexible.
Las sociedades de capital riesgo suelen entrar en estas operaciones con un horizonte temporal que oscila entre los 5 y los 8 años. O sea, que toman una participación con vistas a sacarle rentabilidad en un plazo determinado, ya sea con la venta al propio equipo gestor, a un tercero o con una eventual salida a Bolsa. «El financiero entra pensando en su salida. Es importante tener esto en cuenta porque su visión está reñida con la del equipo directivo, que tiene espíritu industrial y piensa en el crecimiento del negocio», apunta el socio de Norgestión.
Por esta razón suele haber una compleja negociación entre el equipo gestor y los inversores hasta sellar el llamado acuerdo de accionistas. «También se pacta con los clientes y con la plantilla. Un directivo tiene que atar muchos cabos antes de meterse en semejante fregado», advierten en PKF Attest.
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