«La forma de tratar al equipo determina cómo será su comportamiento»

–¿Qué relación mantienen con los clientes?

–Estamos centrados en la destilación de licores y la producción de siropes y concentrados de zumo. Únicamente, distribuimos nuestros productos a cuatro clientes. La relación con todos ellos es excelente. Somos muy cercanos. Nos vienen a visitar muy a menudo, y nos realizan auditorías todos los años.

–¿Cuál es la diferencia de Zizurkil con respecto a otras plantas del grupo?

–Estamos orgullosos de ser considerados una planta especial dentro de la multinacional Marie Brizard Wine & Spirits. Somos la única del grupo con capacidad para destilar licores y producir siropes. Además, tenemos gran capacidad de adaptación y flexibilidad, ya que estamos especializados en series de producción pequeñas, pero también tenemos capacidad para hacer series largas.

–¿Dónde reside esta diferenciación?

–En el buen ambiente que se respira en el equipo. En Zizurkil hemos conseguido reunir a un grupo de personas alineadas y comprometidas con la empresa.

–¿Cómo han conseguido generar ese clima?

–La base ha sido la humildad, la empatía y generar un escenario de confianza.

–¿Qué capacidad tienen en Zizurkil para transmitir a la matriz sus innovaciones?

–El grupo tiene un centro de I+D en Burdeos destinado a desarrollar y mejoras en lo referente al packaging (la estética del embalaje) y fórmulas para nuevas recetas. Aquí nosotros aportamos mucho. Cada 15 días, nuestros departamentos técnicos y de calidad se reúnen con ese equipo de I+D para que nos transmitan los proyectos que tienen en cartera. Ellos nos trasladan sus ideas y nosotros les indicamos si son viables a nivel industrial.

–¿Qué proyectos están tratando en estos momentos?

–Estamos desarrollando un nuevo formato de botella al que hemos denominado 'Bowie'. A su vez, tenemos en marcha distintos proyectos para elaborar productos más saludables.

–Si se dedican a la producción, ¿cómo recogen las opiniones por parte del consumidor?

–Es cierto que, aunque llevamos más de 110 años en Gipuzkoa, no somos muy conocidos en el territorio. Esta tendencia la queremos cambiar. Por eso, hemos comenzado a mantener reuniones con asociaciones de barmans, que nos transmiten sus ideas. También hemos iniciado una relación de colaboración con el Basque Culinary Center.

–¿Cómo es la relación con la matriz?

–Somos una planta estratégica para Marie Brizard Wine & Spirits. Estamos muy supervisados y mantenemos una comunicación frecuente con la dirección del grupo. Nos vienen a visitar frecuentemente, porque nos consideran una planta francesa más.

–¿Qué retos tiene Marie Brizard en Gipuzkoa?

–Tenemos la idea de crear una cultura del cóctel. Queremos traer aquí una iniciativa que comenzamos hace ya tres años en Madrid y ha tenido mucho éxito, la 'Ruta del cóctel'. Es una actividad en la que participan entre 15 y 20 locales. Cada uno se especializa en una receta y lo vende a un precio asequible de cinco euros. Allí funcionó bien, y creo que en Gipuzkoa también lo puede hacer.

–¿Qué le llevó hasta la gerencia de la planta?

–Llegué en 2009 a esta empresa como responsable de producción. En 2013, se produjo un punto de inflexión. La matriz se planteó cerrar nuestra planta, lo que nos llevó a estar en huelga durante mes y medio. 2014 fue un año de transición, ya que la multinacional se replanteó la viabilidad de nuestra planta. Al final, decidió apostar por nosotros y cerrar la de Burdeos. En esos momentos, yo era la persona de contacto con la central, por lo que la dirección decidió ponerme a mí al frente de la gerencia en 2016.

–Nada más entrar, ¿qué medidas impulsó para seguir potenciando la planta?

–Nos tuvimos que reinventar. El posible cierre de la planta en 2013 llevó a la prejubilación de muchas personas. De los 51 trabajadores que estábamos nos quedamos 25. Nos mantuvimos los jóvenes. Tuvimos que traer de Burdeos a profesionales con experiencia. Mi primera tarea fue crear en la planta una estructura adecuada de mandos intermedios que ayudase a dar coherencia y a desarrollar el nuevo proyecto que había en marcha.

–¿Cómo ha hecho crecer a su equipo?

–Cuando empiezas un proyecto desde cero, con un equipo nuevo, lo más importante es aparcar el ego y confiar en la gente. Hay que asumir que las personas se van a confundir y se les debe dar confianza para que no tengan miedo. Creo que esto hay que hacerlo a base de comunicación y empatía. La forma en la que tratamos al equipo va a determinar su comportamiento.

–¿Cuáles son sus funciones como gerente?

–Soy un facilitador. Mi misión consiste en proporcionar al equipo las herramientas que requiera y acompañar a los trabajadores en el camino. Tengo que adaptarme a cada una de las personas de mi equipo y a las distintas situaciones. También tengo que gestionar la diversidad del equipo, que es lo más importante.

–¿Cuál ha sido su evolución al frente de esta planta?

–He aprendido a ser vulnerable. Parece que esto es una debilidad, pero yo lo considero una fortaleza. A mí me ha permitido mostrarme tal y como soy, y a dar lo mejor de mí. Creo que genera confianza en el resto del equipo.