«El empresario debe ser flexible como un junco; si no, puede volverse loco»

«Igual no queda muy bien decirlo, pero a veces, detrás de algunas decisiones empresariales hay cierto nivel de inconsciencia. Si te pones a pensar mucho en las cosas al final no te atreves». Javier Igarza hace esta pequeña confesión mientras muestra algunas de las piezas de plástico que la empresa Reiner, que fundó su bisabuelo en Deba, ha venido fabricando desde 1928; desde jaboneras y botellitas de colonia pasando por envases de todo tipo, hasta bolas para parques infantiles. Siendo muy joven, Igarza se enfrentó al reto de tomar los mandos de la entidad familiar y darle un giro de timón para adaptarla a los nuevos tiempos, especializándola en piezas para automóviles y adentrándola en terrenos desconocidos como el relativo a la salud.

- Para ponernos en su piel ¿Cómo se pasa un día en una empresa de Deba dedicada a la transformación del plástico?- A mí se me pasa sin sentir.

- ¿No mira el reloj y cuenta los minutos, como casi todo el mundo?- Que va, creo que no he mirado el reloj nunca, sólo para no llegar tarde a alguna reunión. Tengo un montón de cosas que hacer en el día a día y, en general, es entretenido. Bueno, a veces hay que tratar cosas que no son agradables, claro, pero en general el día siempre es variado. De hecho, creo que lo que más me gusta de mi trabajo es esa variedad.

- ¿Y no es un poco solitario el papel del gerente?- Sí es solitario, la verdad, pero se lleva, porque siendo solitario también tienes familiares y colegas en los cuales te puedes apoyar. Estoy pensando en mi padre, que también ha sido gerente. Y también intentó buscar puntos de apoyo dentro del equipo y en compañeros de profesión en otras empresas.

- ¿Conoce a otros empresarios?- Sí, por las distintas relaciones que he ido haciendo en estos años conozco a otros empresarios, sobre todo gente que se dedica a lo mismo que tú, con los que a veces compates cosas y contrastas ideas.

Javier Igarza tenía 26 años cuando agarró el timón de la empresa que había capitaneado su abuelo durante toda la vida. El año 2000 estaba a punto de despedirse cuando la salud obligó a Ángel Pérez a retirarse. Javier Igarza trabajaba entonces en el área comercial de la empresa y, a propuesta su familia, aceptó el reto de hacerse con las riendas de la firma, «quizá de una forma más pasional que racional», apunta.

Desde entonces, y ya van 14 años, su equipo y él han ido buscando con lupa otros posibles clientes que les permitieran soltar amarras del decreciente sector de los electrodomésticos en una estrategia que les ha permitido reflotar en el mercado mientras otras firmas se veían abocadas al cierre.

La dedicación al sector del automóvil, con la elaboración de piezas plásticas para los sistemas de suspensión, y también hacia el sector médico, le valió ascender hacia los primeros puestos del mercado en lo suyo, aumentar su facturación en más de un 20% y abrir una planta en Polonia.

- Un camino intenso...- Ha habido épocas duras y difíciles, porque el plástico ha estado centrado en sectores en los que la rentabilidad era muy baja, por no decir nula, como el sector del electrodoméstico y, aunque a veces, al principio, te preguntas si merece la pena comerse tanto la cabeza, al final dijimos «¿qué otra cosa se puede hacer que no hayamos hecho hasta ahora?». Y fue entonces cuando derivamos hacia esos nuevos mercados.

- ¿En qué momento decidió meterse en un mercado desconocido como el de la salud?- Nos dimos cuenta de que no hay muchas empresas de plástico que se dediquen a la medicina, con todo lo que se usa el plástico en otras áreas. Para que se te ocurra dirigirte a otros sectores, a otros clientes, observas bastante el mercado intentando ver qué puedes hacer, vas a un montón de ferias, de las que a veces no sacas nada, y te preguntas «¿qué puedo hacer yo?». A partir de esa pregunta tienes que ir buscando un nicho de mercado y sorteando las barreras que existen a la entrada en ese segmento, que no son pocas; desde la financiación, hasta las instalaciones o las licencias.

- ¿Es ese riesgo lo más duro de ser empresario?- Lo más duro en el tema empresarial yo creo que es el poder ser justo y acertar en las decisiones que tienes que ir tomando, porque en muchas de las decisiones que yo he tenido que adoptar el nivel de incertidumbre que he asumido es grande y, a corto plazo, no se ve si has acertado.

- ¿Se necesitan unas tragaderas especiales para ser empresario?- Sí. Yo creo que para ser empresario, director, gerente y, en general en cualquier puesto de responsabilidad, tienes que ser un poco junco.

- Junco... ¿de junco?- Sí, en el sentido de flexible como los juncos. Si frente a las cosas que te vienen mantienes una dinámica de acción-reacción puedes acabar loco. Creo que hay que ser paciente y tener cierta templanza.

- Me imagino que, según el sector en el que trabajes, deberás tener más o menos templanza ¿porque hay tanta conflictividad en el sector del plástico como se encuentra en otros, como el metal por ejemplo?- No sé si más o menos, me imagino que similar. Hombre, luego está la cuestión de que el empresario muchas veces debe defender un montón de intereses contrapuestos.

- ¿En qué sentido?- Está para defender al accionista de que reciba un dividendo, para defender al trabajador para que mantenga su puesto de trabajo y unas determinadas condiciones mientras que el cliente quiere que le bajen los costes, los proveedores te piden que incrementes los precios de compra... En fin, tiene un montón de disparaderos por todos lados y él está en la mitad. Y hay que intentar ser justo y lidiar con los intereses de todos.

- ¿Y se consigue?- Seguramente que a todos no se les pueda dejar siempre contentos, pero bueno, siempre estás ahí intentando mantener un equilibro, como en un juego de platillos.

- ¿Cómo ve el futuro?- La crisis económica que atravesamos es un elemento más hay que afrontar pero, además, aunque no salen mucho a la luz, han surgido iniciativas que antes de la crisis eran impensables.