Mario Alonso Puig | Cirujano e investigador

«En las empresas en las que se cuida a las personas los resultados se disparan»

– ¿En un momento de máxima incertidumbre como la actual cambian los esquemas de liderazgo ante ese reto o lo fundamental se mantiene?

– Los principios del liderazgo cuando hay que gestionar un entorno incierto son los mismos. Se podrían resumir en poner absolutamente el foco en sacar lo mejor de las personas. En alinear mentes y corazones en una dirección común. Esto no ha de variar. Este 'core' es fundamental mantenerlo y es la dimensión profundamente humanista del liderazgo.

– ¿Se puede mantener esa perspectiva humanista por encima de una meramente economista, donde priman los resultados sobre todo a corto y medio plazo?

– Partimos de un supuesto erróneo: o beneficios o personas. Esto es un error de semejante envergadura que nos genera un enorme sufrimiento, porque entonces todas las personas son percibidas como medios para conseguir beneficios. Y esto no es así. cuando uno pone el foco en las personas, de modo que se sientan cuidadas, valoradas, apoyadas.... los beneficios se disparan. Es el sentido común y todos los estudios lo demuestran. No solo la investigación en neurociencias que muestra que cuando una personas está ilusionada, se siente valorada, su cerebro es más inteligente, más creativo, más emprendedor, sino que además hemos conocido empresas donde se han cuidado a las personas y los resultados se han disparado.

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– Tenemos que recuperar este sentido común que nos muestra la conexión tan profunda que hay entre el cuidado y la valoración de las personas y la obtención de resultados extraordinarios. Por eso el liderazgo no puede estar enfocado en obtener resultados como único objetivo. El liderazgo está enfocado en precisamente inspirar a esas personas a dar su mejor versión y alinear mentes y corazones en un propósito común. Y los resultados emergen de una forma natural.

– Habla de liderazgo, creación de equipos y alto rendimiento en entornos de presión. Ha creado unas herramientas excepcionales de alta efectividad ¿Cuáles son?

– Se trata de abordajes. Qué tengo que hacer para que los equipos estén especialmente cohesionados; para inspirar a las personas a ofrecer lo mejor que hay en ellas; para reducir el miedo de ese equipo a cometer errores; para hacer que las personas no rivalicen sino que cooperen. Estas estrategias están basadas fundamentalmente en la naturaleza humana, que tiene dos polaridades: una donde sale lo mejor de la persona y otra donde sale lo peor.

– La clave estará en impulsar lo mejor.

– Lo mejor sale de la ilusión, del entusiasmo, de la serenidad, de la confianza. Lo peor sale del miedo. Son abordajes desde distintos campos del conocimiento y al líder le permiten entender qué es lo que puede hacer para tocar las mentes y los corazones de las personas de su equipo. Hay abordajes y si no se aplican no funcionan. Quiero llevar a la consciencia lo que hay en el subconsciente. Hasta que el mundo inconsciente no lo hagamos consciente, este mundo inconsciente dirigirá nuestra vida y nosotros lo llamaremos destino.

– ¿En todo equipo debería haber un psicólogo?

– Debería haber un conocimiento de las leyes que operan en el ser humano y que van más allá de la profesión y del cargo. Si conocieran un poco mejor los principios sobre los que se basa la naturaleza humana, obviamente la eficiencia y la eficacia de los equipos se dispararía. Pero vivimos en tal analfabetismo emocional que todas estas cosas que se llaman habilidades humanas se han considerado durante mucho tiempo como habilidades blandas. Con lo cual, ¿quién las quiere aprender? Nadie. Hasta que nos damos cuenta que de habilidades blandas no tienen nada. Son habilidades humanas cuyo poder transformador es total.

– ¿Todos estos abordajes cobran más sentido ante los cambios que se avecinan, como la implantación generalizada del teletrabajo, la semana de cuatro días....?

– En todo lo que tiene que ver con desarrollar ideas creativas, con abordar situaciones complejas, sacar adelante determinados proyectos, el modo presencial es muy superior al modo 'online'. Hay cosas que se pueden hacer fuera de la oficina, pero pensar que el contacto directo, tomarse el café juntos, la proximidad, verse las caras directas...puede sustituirse por el tema 'online' es un error. Hay que llegar a un modelo combinado.

– ¿Y el tema de los cuatro días?

– Es muy difícil. Es como cuando un padre dice: yo no paso mucho tiempo con mis hijos pero el que paso es de calidad. Eso lo dudo. Eso de que la cantidad no tiene nada que ver con la calidad no me lo creo. Es verdad que tampoco es cuestión de estar por estar en el trabajo. Pero hay que ser cauto para que no baje la eficiencia ni los resultados que las empresas necesitan para salir adelante en un mundo tan sumamente complejo. Tenemos que ver estas cosas con mimo, con mucho cuidado para asegurarnos de proteger a las personas y también de los resultados.

– Uno de los grandes retos de las empresas es retener y atraer talento. Y los jóvenes sobre todo valoran cada vez más el teletrabajo, la conciliación... ¿Están los directivos preparados para gestionar estos cambios?

– Hay aspiraciones totalmente legítimas de personas jóvenes y no tan jóvenes de tener una calidad de vida. No está reñido con dar un trabajo de calidad. Hay que buscar ese equilibrio nunca fácil y siempre necesario que permitan una calidad de vida adecuada y unos resultados que permita que esa empresa siga adelante. Hay que buscar ese equilibrio y no tomar posiciones rígidas. Hay muchos jóvenes que trabajan con enorme dedicación y compromiso, pero también quieren vivir. Y eso tiene mucho sentido. No son incompatibles.

– El Gobierno aprobó el martes la paridad en los consejos de administración. ¿Cambian los liderazgos dependiendo del género? ¿Cree conveniente que se establezca esa paridad en los órganos de decisión de las compañías?

– Uno de los más grandes personajes de la historia fue Cicerón. Y dijo que la virtud más importante era la justicia. Creo que por encima de todo hay que buscar la justicia. Esa justicia implica cuidar de la misma manera a los hombres que a las mujeres. Estas no tienen porqué encontrar trabas superiores a las que encuentran los hombres. La dignidad de un hombre y de una mujer tienen la misma grandeza. Pero hay que hacerlo con justicia. Si un hombre tiene una experiencia brutal, conocimientos extraordinarios, capacidad de liderar equipos fabulosa y se abre una posición a una mujer que tiene una diferencia enorme en su experiencia, conocimientos y capacidad de liderar... se va a percibir como una injusticia. De la misma manera que si ocurre al revés. Mi experiencia trabajando con equipos directivos es que el ideal es que haya hombres y mujeres, porque la complementariedad es absolutamente brutal. Yo he trabajado con equipos donde solamente había hombres y se nota claramente la falta de mujeres, y viceversa. Es que es una extraordinaria complementariedad.