José Ignacio Amondarain: «Dar 'cancha' a los empleados ha elevado la productividad un 50%»

Amondarain, en la planta de Talleres Arreche./JOSÉ MARI LÓPEZ
Amondarain, en la planta de Talleres Arreche. / JOSÉ MARI LÓPEZ

«Hemos abolido las jerarquías. Funcionamos en equipo, de forma que los trabajadores aportan las ideas y fijan los objetivos anuales»

Fernando Segura
FERNANDO SEGURASAN SEBASTIÁN.

En Talleres Arreche (Tolosa) han eliminado las jerarquías. Las decisiones se toman de forma colectiva y todos los trabajadores disponen de la misma información. No es que esta pyme del grupo Ner se haya convertido en una cooperativa comunista, pero sí ha llevado a cabo una revolución en el modelo de gestión. Para más 'inri', el cambio se ha llevado a cabo de la mano de la Diputación -poco sospechosa de ser el soviet supremo-, en el marco del programa Etorkizuna Eraikiz. José Ignacio Amondarain, representante de la propiedad, se muestra convencido de las bondades del cambio y asegura que la productividad ha crecido un 50%.

- Explíquenos el cambio de gestión realizado en su empresa.

- Es un nuevo estilo de relaciones basado en las personas, enfocado al cliente y que busca la eficiencia, teniendo en cuenta el entorno social en el que nos movemos.

- Talleres Arreche es una empresa familiar fundada hace 70 años. ¿Cuándo y por qué decidieron abandonar el modelo tradicional de gestión?

- Hasta hace cuatro años teníamos un modelo jerárquico tradicional, con gerente, directores de área, encargados y trabajadores. La empresa iba bien, hasta que llegó la crisis y la falta de pedidos. Todo se removió y aparecieron problemas que creíamos que no existían, pero que estaban latentes: empleados descontentos, falta de confianza... La propiedad y la gerencia parecía que estábamos enfrentados a los trabajadores. Yo, como gerente, no veía claro el futuro.

- Si han abolido las jerarquías, ¿cómo se toman las decisiones?

- Aquí no hay jefes. Funcionamos en equipos que fijan las ideas y objetivos para cada año, con el compromiso de cumplirlos. Se realiza una puesta en común, lo que en otras empresas sería un plan de gestión, con la diferencia de que aquí participan todas las personas.

- El escalafón ha desaparecido completamente pero ¿quién tiene la última palabra?

- Las decisiones importantes se votan en asamblea: una persona un voto. También existe un grupo de pilotaje, en el que estamos los directivos y una persona de cada equipo. Las decisiones son totalmente democráticas. Luego es verdad que hay líderes naturales, que tienen más conocimiento. Por ejemplo, hemos tenido técnicos de máquinas que ahora están en oficinas liderando equipos de ingeniería. Al que tiene potencial se le deja expresarse.

- Pónganos un ejemplo de decisión que antes se tomaba desde la dirección y ahora de manera colectiva.

- Imaginemos el caso de un cliente que nos está dando mucho trabajo y para cumplir necesitamos comprar una máquina. Antes yo hablaba con el equipo directivo y tomaba la decisión. Ahora decide el equipo que va a trabajar con la máquina o la asamblea.

- ¿Por tanto, el desacierto o el acierto se comparten?

- Siempre se tiende a echar la culpa al otro, pero sí, las decisiones son compartidas.

- La jerarquía ha desaparecido pero, ¿se han igualado los salarios?

- Hay menos escalones salariales. Todos los sueldos se han subido. El objetivo es que el 10% de los que más ganan nunca cobren más de 2,3veces que el 10% que menos percibe.

- ¿Cuál es el papel de la propiedad?

- Solo decide en dos cuestiones: las inversiones y si se sigue o no con el modelo.

- ¿Tiene algún parecido con el modelo cooperativista?

- No. En nuestro caso la propiedad no es del trabajador, pero éstos sí reciben parte de la cosecha. El 30% de los beneficios se reparte entre todos los empleados. Otra diferencia con las cooperativas radica en que en éstas sí hay una jerarquía, hay jefes. En las cooperativas la forma de gestión es muy parecida a una sociedad anónima.

«Es increíble cómo cambia la forma de trabajar cuando las personas se sienten partícipes»

«Si propusiéramos a la plantilla volver al sistema antiguo, estoy seguro de que lo rechazarían»

- ¿El cambio se ha traducido en una mayor productividad?

- Sin hacer nada especial, con los mismos trabajadores, simplemente dejando a las personas que decidan, se ha incrementado un 50%. La clave ha estado en darles 'cancha'. Es una pasada. Cuando las personas se involucran, cuando se sienten partícipes de lo que hacen, es increíble cómo cambia la forma de trabajar. No digo que todos vengan felices a la fábrica. Somos 45 personas, cada una de su padre y de su madre, pero en general el cambio a mejor ha sido radical.

- ¿No ha habido reticencias? Hay personas que prefieren un perfil bajo a verse en la tesitura de presentar propuestas...

- Sí, claro que las ha habido. Hay gente desconfiada, piensa que solo queremos sacar beneficio apretando más. Hay para todos los gustos. Pero tenemos que ser coherentes con los principios por los que hemos apostado: ética, transparencia, comunicación, equipos autogestionados ... Aquí nadie ficha. Los equipos se autorregulan. Lo primero que hicimos al iniciar este sistema fue quitar el reloj. Además, invertimos el 5% de nuestros beneficios en temas sociales. No hacemos horas extras y no hay despidos. Si falta el trabajo, nos bajaremos el sueldo.

- También habrá habido resistencias por parte de quienes formaban la dirección...

- Cuando inicias un proceso de estas características, mueves la silla a la gente. Hay quien tiene un estatus y deja de ser jefe, y no lo entiende. Lo toman mal. Es difícil hacer entender que el bien común es más importante que lo que le pasa a cada persona. En nuestra empresa no se fue nadie, pero en otras sí.

- ¿Desaparecieron los despachos?

- Sí. No hay ninguno. Trabajamos en un área abierta.

- El modelo está funcionando, pero el buen momento económico supongo que ayuda. ¿Funcionaría en época de crisis?

- Sí, porque de cara a mejorar la eficiencia, si todo el mundo empuja, la organización es más dinámica de cara al cliente. En momentos de crisis, si hay que bajarse el sueldo lo hacemos y si hay que hacer esfuerzos se arrima el hombro. Si se practica la transparencia, todas las personas tienen la misma información. Cada mes explicamos la cuenta de resultados, la relación con los clientes, lo que va bien, lo que va mal... Lo compartimos todo, de manera que cuando explicas que hay problemas, los trabajadores lo entienden.

- Talleres Arreche es un pyme. ¿El modelo es aplicable a empresas más grandes?

- Hay multinacionales que trabajan sobre estos modelos. Recomiendo adoptarlos, siempre que la propiedad lo tenga claro. No puedes empezar con medias tintas o porque te va mal. Debes interiorizarlo, porque si no confías en las personas te ahogas.

- Ustedes dieron el cambio acuciados por la crisis pero ¿por qué una empresa que va bien debería modificar su sistema?

- No todo funciona de forma óptima en una empresa, siempre se puede mejorar. Quizá les vaya bien desde el punto de vista económico, pero no han resuelto el tema de las relaciones, la eficiencia... Siempre puede haber más potencia a desarrollar.

- ¿Han realizado solos la transición de un sistema a otro?

- Ir solos es imposible, el cambio es radical. Esta forma de funcionar se asienta en tres patas: los que te ayudan a realizar el cambio, la propiedad y los trabajadores. Las tres partes deben estar de acuerdo. La propiedad aceptó el reto y a los trabajadores se les explicó en qué consistía. Tuvieron mes y medio para recabarar información. Transcurrido ese plazo el 92% votó a favor del cambio. Por otra parte, nos ha asesorado una empresa, cuyo coste ha sido subvencionado en parte por la Diputación.

- ¿Qué balance realiza de los cuatro años transcurridos?

- Estoy muy satisfecho. Si hoy planteáramos a la plantilla volver al sistema antiguo, estoy seguro de que casi todos lo rechazarían.

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