De trabajador a propietario

La Diputación, interesada en que estas empresas, la mayoría pymes, sigan adelante manteniendo su raigambre guipuzcoana, ha impulsado las transmisiones dentro de la misma compañía, evitando así que sean compradas por fondos de inversión o por firmas foráneas. Con este fin ofrece incentivos fiscales a los trabajadores y al propietario, a los que se unen herramientas financieras de la mano de Elkargi. Así, en el caso de los compradores se pueden acoger a una deducción en el IRPF del 15% en el caso de los hombres y del 20% si son mujeres. El crédito fiscal es de 6.000 euros en el primer caso y de 8.000 en el segundo.

El incentivo es aplicable a lo largo de cuatro años y los límites anuales son de 1.500 euros para los varones y de 2.000 para ellas. En el caso de la parte vendedora, el tope de edad se redujo de 65 a 60 años, quedando exenta la ganancia patrimonial derivada de la venta (no es así si se hace a un operador externo).

La norma foral entró en vigor el 1 de enero de 2016 y ha evolucionado con notable éxito. Ese año fueron 147 personas las que dieron el paso para entrar en la propiedad de 40 empresas. En los ejercicios siguientes la cifra no dejó de crecer: 212 en 2017, 380 en 2018 y 420 en 2019. En 2020, en plena pandemia, 579 empleados accedieron al capital de 87 compañías, de manera que el Covid en lugar de frenar el programa lo ha incentivado. En resumen, desde 2016 un total de 1.738 trabajadores - 1.281 hombres y 457 mujeres- se han hecho con la propiedad, o parte de ella, de 319 firmas, sumando una inversión de 26 millones de euros destinados a la modernización de las factorías.

El diputado foral de Hacienda, Jokin Perona, resalta que el plan de incentivos obedece a que entre los objetivos marcados al inicio de la legislatura se encontraba consolidar el tejido industrial, en un momento de crisis con un desempleo del 13%. En este sentido, fomentar el «arraigo» de las empresas resultaba prioritario, dando la oportunidad a los trabajadores de hacerse con el control. El diputado de Hacienda subraya que ya desde el primer año el resultado fue más que óptimo, con 40 empresas adquiridas por sus empleados en Gipuzkoa, cuando en todo el Reino Unido llegaron a 86.

El balance positivo de la iniciativa queda reflejado en la evolución seguida por cuatro empresas guipuzcoanas que han pasado a manos de sus trabajadores. En este reportaje preguntamos a sus actuales propietarios por qué dieron el paso, las dificultades y si les ha valido la pena.

Zorrotz Legazpi fue fundada en 1953 y desde entonces es un ejemplo clásico de pyme guipuzcoana del Metal. La empresa se dedica a la fabricación y venta de cuchillas rectas y circulares para el corte de madera, papel, plástico y metal, así como guías de deslizamiento especiales para máquina-herramienta. En 2011 su trayectoria dio un importante giro al ser adquirida por los trabajadores. En aquel momento eran 28 y durante estos diez años se han seguido incorporando socios, hasta llegar a los cuarenta actuales.

Marian Tapia, responsable del departamento de finanzas de la firma legazpiarra, explica que la falta de relevo generacional, unido a la profunda crisis de 2008-2011 «nos llevó, después de analizar la situación, a la búsqueda de soluciones. Un colectivo amplio consideramos que era posible abordar la propiedad, dado que conocíamos muy bien tanto el producto como sus procesos de fabricación y gestión. Finalmente, se decidió realizar el diseño de un proyecto de empresa».

La directiva añade que de forma «totalmente voluntaria» se fueron adhiriendo los socios, formándose un colectivo de 28 personas que se lanzaron a abordar el reto. La nueva etapa supuso asumir responsabilidades y aportar el capital necesario para la puesta en marcha y consolidación de la iniciativa.

Tapia coincide con otras personas consultadas para este reportaje en que la nueva situación supone más presión, «aunque también es cierto que todo depende de la personalidad de cada uno. Sobre todo en el inicio hubo que hacer muchos esfuerzos para sacar la empresa adelante».

Este empeño fue fructífero porque, como señala la directiva, desde el arranque de la sociedad laboral los logros han sido mejores que los esperados. «Estamos satisfechos con la evolución de la empresa».

La pandemia se ha dejado sentir en la actividad de Zorrotz con una caída de las ventas de un 20% y con un índice de absentismo «por las nubes», pero la compañía está consiguiendo salvar este periodo sin entrar en pérdidas económicas . «La facturación -señala Tapia- se va recuperando poco a poco, aunque habrá que esperar hasta 2023 para recuperar las ventas de 2019».

Respecto a las ayudas de la Diputación, la directiva apunta que sería necesario realizar algunos retoques en la normativa de ayudas fiscales. «A la empresa están entrando jóvenes que, por sus características y puesto de trabajo, en algunos casos les hacemos socios al año de incorporarse. Sin embargo, no pueden acceder a dichas ayudas por falta de antigüedad en la empresa». Tapia añade que en muchos casos estos jóvenes son los que más esfuerzo tienen que hacer con la aportación, puesto que la inicial es fuerte. «Creemos que se debería eliminar la condición de antigüedad».

Tapia se muestra como una firme defensora de las empresas de economía social. «Es una oportunidad para tu desarrollo personal y laboral. Además -destaca la directiva- fomenta el trabajo en equipo, la colaboración con tus compañeros y el hecho de compartir un objetivo, así como los resultados del trabajo. También favorece la estabilidad laboral, disminuye la conflictividad y fortalece el arraigo territorial».

OPE Consultores se constituyó en 1984. La sede central se encuentra en Donostia (Zuatzu) y dispone de una oficina en Pamplona. En la actualidad cuenta con quince empleados, de los que siete son propietarios. En 2017 firmaron un pacto de socios que regula que para acceder a esta categoría se requiere trabajar en el nivel de dirección de proyecto y contar con un mínimo de tres años de antigüedad en la compañía.

El gerente de la firma, Iñaki Garagorri, subraya que «nuestro planteamiento es que cualquier empleado pueda llegar a ser socio. Los estatutos recogen que una condición para poder ser propietario de OPE es ser empleado. En nuestra actividad no necesitamos ni queremos socios financieros ni institucionales. Si dejamos OPE, debemos poner nuestras acciones a disposición del resto de socios de la firma».

El directivo explica que en el sector de la consultoría la figura del socio-trabajador es habitual incluso en las grandes multinacionales. «Cuando entré en OPE ya había siete socios. Algunos de los fundadores venían de Mondragon y el modelo que siempre se ha fomentado es la participación en la gestión, en los resultados y en la propiedad».

Garagorri destaca que el acceso de los empleados a la propiedad aporta numerosas ventajas, la principal «trabajar en un proyecto compartido. Ahora nos toca realizar el mismo ejercicio que hicieron los socios fundadores de traspasarnos la propiedad y la gestión de su empresa para que tuviera continuidad. El reto está en dejar OPE como legado para la siguiente generación de consultores».

Respecto a si el hecho de formar parte de la propiedad supone una mayor presión, el directivo explica que en el caso de su consultoría el relevo «lo hemos hecho con mucha antelación, así que la asunción de mayores niveles de responsabilidad no ha sido abrupta, sino gradual. En este sentido, la salida de los fundadores no ha supuesto un cambio en la presión o responsabilidad de los socios que continuamos al frente».

Ahora bien, Garagorri recomienda que, «en la medida de lo posible, el proceso de relevo se debe hacer con el tiempo suficiente como para saber con antelación a la salida si el camino ha sido exitoso o si hay que hacer algún otro intento».

OPE también ha sufrido el impacto de la crisis derivada de la pandemia. El directivo señala que al inicio algunos proyectos se cancelaron al cambiar las prioridades de las empresas, otros se mantuvieron y algunos se vieron reforzados. «Ante la incertidumbre, los clientes nos están demandando planes de alcance más acotado, plazos más reducidos y resultados más inmediatos. Lo cual es lógico y, viendo el panorama, no parece que vaya a cambiar en el corto plazo. Nos estamos adaptando a estas circunstancias adoptando un enfoque lo más ágil y flexible posible -explica el directivo-. Aún no hemos recuperado los niveles de actividad previos a la pandemia, pero no podemos quejarnos».

Garagorri se muestra optimista y subraya que la firma nació en plena reconversión industrial. «Desde entonces hemos capeado unas cuantas crisis y siempre hemos salido reforzados».

La adquisición de Metalher por sus trabajadores se llevó a cabo el 31 de marzo del pasado 2020, es decir, en plena pandemia. Un proceso que su gerente, Juanma García, recuerda como «realmente complicado». En principio se propuso participar en la operación a todos los empleados, «pero algunos por dificultades económicas y otros por convicciones no se integraron. Finalmente, la sociedad limitada laboral la iniciamos nueve socios».

La firma se dedica a la carpintería metálica y a la calderería. García explica que los nueve trabajadores se decidieron a comprar el 100% de la firma hernaniarra, «con el objetivo de mantener el empleo y asegurar un futuro mejor. En mi caso particular, deseaba formar parte de un proyecto propio y sin cortapisas en la visión de nuestro negocio».

El resultado, explica García, no ha podido ser mejor. Esquivaron la crisis provocada por la pandemia gracias a que la empresa fue considerada esencial. De esta manera, y aunque la demanda «bajó considerablemente, conseguimos cerrar 2020 con una facturación similar a la de 2019. En 2021 las ventas se han incrementado, aunque también los costes operativos, provocando un ajuste de los rendimientos».

El gerente de Metalher reconoce que el hecho de ser propietario supone «mucha más presión. Ahora hay una doble responsabilidad: satisfacer a nuestros clientes y mantener el empleo». No obstante, añade que merece la pena asumir el riego porque «la gran ventaja es que eres dueño de tu futuro. Sabes hasta dónde deseas llegar y cuánto estás dispuesto a dar». Pero no todo son parabienes. «El principal inconveniente -reconoce García- es la incertidumbre que genera el mercado y la necesidad de dar el 120% cada día para garantizar los pedidos y acceder a nuevos clientes».

El directivo afirma que el apoyo de las instituciones resulta clave. «Cada día es más complicado tomar la iniciativa para emprender y meterte en proyectos de alto riesgo, como sacar adelante una empresa. En nuestro caso, los organismos públicos fueron un punto tractor».

En este sentido, García concreta que la Diputación de Gipuzkoa y el Gobierno Vasco «nos han apoyado en el proceso de compraventa como sociedad laboral, favoreciendo la entrada y salida de socios con incentivos fiscales. Además -resalta el gerente- favorecieron que los diferentes agentes sociales de nuestro ámbito se interesaran por el proyecto y lo promovieran».

Aramendia Pastelería fue adquirida por sus trabajadores en noviembre del año del Covid. Actualmente cuenta con catorce socios. Zuriñe Domínguez, su responsable de administración y finanzas, explica que la compra se comenzó a fraguar en mayo de 2020 cuando el fundador, Javier Aramendia, les trasladó su deseo de vender la firma. «Entendíamos -destaca Domínguez- que el sector requiere implicación por parte de los trabajadores al ser una empresa que abre sus puertas todos los días del año, excepto el 25 de diciembre y el 1 de enero. Qué mejor que compartir esfuerzos, decisiones, derechos y obligaciones».

El proyecto se presentó a veinticinco trabajadores. Domínguez señala que algunos se descolgaron porque se encontraban cerca de la jubilación o por llevar poco tiempo en la empresa, entre otros motivos.

La directiva de la firma defiende que el paso dado ha resultado positivo. Domínguez asegura que la nueva situación implica que el trabajo «redunda en todos nosotros en lo positivo y en lo negativo. La toma de decisiones favorece la motivación y la implicación de los empleados».

Domínguez señala que la etapa iniciada no supone un gran cambio respecto a la precedente. «Siempre hemos trabajado como si la empresa fuera nuestra, aunque las decisiones finales correspondieran al antiguo dueño. Ahora las tomamos entre todos».

Por lo que respecta a la marcha del negocio, Domínguez reconoce que 2021 «ha sido un poco extraño. Cuando el Covid nos daba un respiro, otra vez se nos ha venido encima. Estaba siendo un año positivo, pero la incertidumbre es importante. Todo ello afecta a las ventas. Por un lado -explica la directiva- se desconoce cuándo será el fin del Covid y por otro sufrimos un importante incremento de los precios. Lo que estamos viviendo es exagerado, algo nunca conocido por nuestra generación».

La directiva pone de relieve que «todo sube dos dígitos -en referencia a la tarifa eléctrica y otros gastos-. Este incremento es imposible repercutirlo en los clientes. Además, se empieza a notar la escasez de algunos productos o la tardanza con la que los proveedores nos suministran materias primas o cartón».