Iñaki Gabilondo: «Podríamos contratar más gente pero faltan perfiles e iremos fuera a buscarlos»

La carretera que une la autopista con Oñati discurre por un valle en el que llaman la atención el verde de las montañas pero, también, la cantidad de naves industriales con el logo de Ulma que jalonan el trayecto. Y es que este grupo cooperativo, con nueve empresas y líneas de negocio en la localidad del Alto Deba, de servicios industriales para sectores de actividad tan diversos como la construcción, el envasado, la ingeniería, la forja o la logística, es una de las empresas más potentes de Gipuzkoa. En 2023, de hecho, batió su récord de facturación por encima de los mil millones (1.142). Su director general, Iñaki Gabilondo (Legazpi, 59 años), explica los retos y filosofía de la compañía y radiografía la situación de la industria vasca.

– ¿Dónde está la clave de los grandes resultados de Ulma?

– Ha sido un año espectacular, de récord, aunque no ha sido fácil. En 2023 ha habido muchas cosas a las que hacer frente y la clave ha estado en la capacidad de adaptarse a las circunstancias. Muchos de nuestros negocios venden soluciones que están sujetas a la inversión y los altos tipos de interés no han acompañado, como tampoco la debilidad de ciertos países relevantes como Reino Unido, Alemania o Francia. Vendemos mucho al sector cárnico que ha sufrido la subida de costes y bajan los márgenes y hay apreturas... Pero Ulma ha afrontado todo esto gracias a su diversificación geográfica, al vender en más de 80 países, y la diversificación de sectores y líneas de negocio. Si un sector no funciona o un país no funciona, puedes ir hacia otro. 

–¿Cómo ha arrancado el año?

–Las incertidumbres, que han venido para quedarse, apuntaban a que el inicio del año iba a ser algo más complicado, pero la primera parte, hasta mayo, ha funcionado mejor de lo previsto. La previsión para el segundo semestre sigue siendo cautelosa. Al crecer en ventas esto provoca saturaciones y ciertas tensiones en temas de personal. Podríamos contratar más gente, pero encontrar los perfiles está siendo problemático. En todo caso, a día de hoy nuestra intención sería repetir los niveles de actividad e intentar hacer otro año fantástico.

–Llama la atención que usted diga que podrían contratar gente pero que no encuentran los perfiles adecuados. ¿No es esto terrible?

–Nos pasa a nosotros y a mucha gente, hay determinados perfiles, tanto de formación profesional como técnicos de STEM (ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas), que no hay. Nos estamos peleando por ellos. Los necesitamos. Tenemos nueve negocios en posiciones de liderazgo a nivel mundial, con proyectos atractivos, y necesitamos talento y perfiles de alto nivel para desarrollar eso y poder ofrecer servicios con valor añadido.

–¿Tan grave es el problema demográfico o es necesario mejorar los salarios y la formación?

–Lo primero es demográfico. Se va a jubilar la generación del 'baby boom' y con lo que viene detrás no da, hay menos nacimientos y la pirámide es absolutamente invertida. Luego en el mundo industrial solo hay un 20% de empleo femenino, con lo cual hablamos de que un buen porcentaje de esa mitad de la población no es accesible. Y eso que hablamos de puestos de calidad, muy atractivos y resilientes a situaciones de crisis. Llevamos años fomentando en colegios y universidades las carreras técnicas, electrónicas, mecánicas... porque ahora tiran más las carreras 'bio'. Luego están las fugas a Madrid, que no sé a cuánta gente asciende pero que tampoco nos beneficia. Es una pelea con otras zonas o países. Y existen más razones.

–¿Por ejemplo?

–El de la vivienda es un tema claro, la gente se emancipa muy tarde, con unos costes, en este caso para poder atender hipotecas, que tampoco hacen que se fomente mucho la natalidad. Se están viendo ya algunas medidas como los permisos de paternidades, las ayudas para pagos de alquileres... Va por ahí.

–¿Ulma está también yendo a Sudamérica u otros países en busca de mano de obra?

–Bueno, lo hemos intentado, lo vamos a intentar, y lo vamos a tener que hacer. Más que la inmigración es la aportación de talento que venga del exterior, que si no, como no haya gente del exterior, pues no sé cómo vamos a cuadrar entonces la ecuación. Es un tema que tenemos que ver cómo lo desarrollamos. También hay otros elementos, derivados de la digitalización, inteligencia artificial, etcétera, que también van a tener sus implicaciones. Y claro, ¿qué atractivo puede tener Euskadi comparativo con Munich o Baviera, o con la zona de no sé dónde? Vamos a tener que competir con esos niveles, porque una persona cuando se mueve de su ámbito, pues…

–Estrenamos Gobierno Vasco. ¿Alguna petición en fiscalidad o atracción del talento?

–El atractivo de los últimos 15-20 años de la fiscalidad del mundo cooperativo prácticamente ha desaparecido. No hay duda de que todo el ámbito político vasco apoya al mundo cooperativo pero eso debe materializarse en medidas para desarrollar nuestra función. Y el talento es una problemática no solo del ámbito industrial. Todo lo que sea reforzar y apoyar la natalidad, que haya más gente que se pueda emancipar o atraer gente de otros sitios, es absolutamente necesario.

–Otro debate muy candente es el de los salarios de los jóvenes, al que aludió el ya exlehendakari Urkullu o el presidente de Kutxabank. ¿Están bien pagados los jóvenes? ¿En las cooperativas se les paga mejor?

–Yo le puedo hablar de Ulma y aquí el nivel retributivo para las personas que empiezan es muy competitivo. Y una vez que vienen aquí y nos conocen, se quedan. Nuestro nivel de rotación es muy bajo. Luego está el salario de atracción, es decir la posibilidad de desarrollo y formación, las muchas alternativas que existen en Ulma con sus nueve negocios; y que en las cooperativas las personas están en el centro de la actividad empresarial y puedes construir tu futuro y tomar decisiones para una sociedad más justa. Ulma tiene alma.

–Las instituciones y empresas vascas se tiran de los pelos por el alto nivel de absentismo. ¿Qué remedios se pueden aplicar

–Por concepto, el absentismo es malo, porque significa recursos que no puedes aplicar. Todo lo que se haga para reducirlo es bueno. A partir de ahí, lo que es alto o bajo cada uno lo mide en su propia evolución. Y luego están las distintas tipologías. Con la suma de las tres, nosotros estamos en el 6,1%. ¿Eso es mucho o es poco? Es el de Ulma. Nosotros trabajamos fuertemente para reducirlo. Desde la pandemia hemos subido 1,4 puntos, aunque un 0,6% es por las mejoras en los permisos de paternidad, que son elementos para fomentar el talento, como decía antes. En absentismo por contingencias profesionales mantenemos el 0,5% prepandemia y lo que ha crecido un 0,8% es el tema de contingencias comunes tras el covid. Nosotros tenemos un equipo médico propio, compuesto por seis personas, con lo cual tratamos de cuidar la salud de nuestros trabajadores y seguramente eso ayuda a tener unos datos comparativamente buenos con el entorno.

–¿Reducción de jornada sí o no? 

–Es normal que la gente quiera reducir jornada, tener más conciliación y mejor sueldo. Usted o yo, también. Pero, por otro lado, queremos un trabajo que sea sostenible a largo plazo, que nos dé una calidad de vida importante. Y para eso tenemos que tener empresas que están por el mundo. Nosotros estamos en 80 países. En nuestro calendario siempre tenemos clientes que están trabajando todos los días y tenemos que servirles, ser competitivos y ser eficientes. Tiene que haber un equilibrio de las cosas. Y, asimismo, hay que hablar de flexibilidad, porque en las empresas industriales también es cierto que hay veces que las cargas de trabajo son menores y otras veces son mayores. Hay que abordar cada debate por separado.

–¿Vamos demasiado rápido en la transición energética y la descarbonización industrial?

–No sé si vamos demasiado rápido o vamos tarde. Lo que sí sé es que hay que hacerlo. El tema está en la velocidad y en la adecuación. Veo debates que tienen poco fundamento y muchos intereses. Tenemos que hacer la transición energética, pero no podemos romper la vajilla, sino ver si realmente estamos consiguiendo el objetivo. Se mezclan cosas y se dice, por ejemplo, que el plástico es malo. Pero nosotros hacemos máquinas para envasar comida y, a través de atmósferas protegidas, esa comida puede alargar su caducidad y eso significa que mucha gente a nivel mundial puede comer en mejores condiciones, la salud mejora y se desperdician menos toneladas. No se puede demonizar el plástico por que sí, los debates deben ser más sosegados. Y luego hay que tomar compromisos porque todo el mundo quiere energías alternativas pero nadie quiere que se las pongan al lado de casa.

–¿Cómo pueden competir las cooperativas o las industrias vascas con la pujanza de China o Estados Unidos? ¿Hacen falta más aranceles o unión estratégica?

–Nosotros estamos compitiendo todos los días con chinos, indios, europeos, americanos, australianos, coreanos, japoneses, con todos. Tenemos que seguir preocupándonos de cómo abordamos las transiciones de todo tipo, tecnológicas, la digitalización, la inteligencia artificial... Lo que hay que hacer es estructurar planes a largo plazo que se revisan a corto para adaptarse a las circunstancias, que cada vez te piden tomar las decisiones de forma más rápida, y hacerlo con quienes mejor conocen cada negocio. Debemos tener armas para que los impactos globales no sean críticos.

–¿Cómo afronta Ulma el futuro?

-Debemos tener un crecimiento sostenible de todos nuestros negocios e ir todos en una misma línea. No priorizamos el crecimiento en ventas todos los años sino crecer para asegurar que nuestro negocio es rentable en el tiempo. ¿Eso qué significa? Que fabricando máquinas estándar puedo crecer más fácil en facturación, pero igual es mejor ir a clientes grandes, más exigentes, que no te piden cosas estándar sino soluciones ad hoc de alto nivel. Y ahí pasas de tener quince competidores a solo dos o tres, de nivel top, claro, pero a largo plazo es más interesante. Por otra parte, aquí en Oñati hemos hecho dos plantas nuevas y estamos construyendo otras dos, una de packaging y otra de arquitectura de hormigón polímero. Somos un grupo inversor. En los últimos años, hemos invertido por 94 millones y en los próximos años lo haremos por 100 millones. Tenemos capacidad de tiro desde el punto de vista financiero, pues hemos tenido una diversificación de fuentes de financiación, que nos hace no depender tanto de la banca y tener una solidez financiera. Y llevamos años trabajando en un décimo negocio en Ulma, en el sector Salud, para crear una nueva cooperativa de trabajo asociado.

–¿Por dónde orienta Ulma sus esfuerzos de internacionalización?

–Tenemos un hueco clarísimo en la zona de Asia. Estamos básicamente en Norteamérica, Sudamérica y Europa pero en Asia tenemos muy poquito y no estamos en los grandes mercados. Tenemos ahí una oportunidad gracias a nuestra solidez financiera.