SAN SEBASTÍAN. DV. No es normal que un directivo escuche, nada más atravesar la puerta, un «Txema, ¿cuando nos subes el sueldo?», pero es que Txema Gisasola tampoco es propiamente un empresario. Desde el 27 de febrero de 2006, este socio trabajador dirige Fagor Electrodomésticos, una empresa cooperativa que se ha convertido en multinacional sin renunciar a sus principios. Casado y con dos hijos, Gisasola lleva toda su vida laboral ligado a las coperativas.

- Ha dicho que Fagor Electrodomésticos está formado por 10.659 personas con alma. ¿Qué es lo que distingue a las cooperativas de las demás empresas?

- Varias cosas. La primera, la participación. Participación en la gestión diaria del puesto de trabajo, en los resultados y en el capital que, mucho o poco, es nuestro. Hay empresas que empiezan a introducir algunos de estos conceptos, pero nuestra gran diferencia es la participación en el gobierno de la empresa. Nuestro Consejo Rector está formado por personas elegidas democráticamente que son los responsables finales de la gestión y eligen a nuestros órganos de gobierno.

- Es una diferencia importante.

- Pero hay más: la cooperación y la intercooperación, que es la manera de trabajar en equipo y compartir un proyecto, algo en lo que insisten los libros de negocios y nosotros encarnamos. Si una empresa del grupo pasa por un momento delicado, el resto de las cooperativas, con nuestros mecanismos de intercooperación, ayudamos, no sólo aportando dinero, sino cogiendo a la gente para trabajar en nuestras empresas. Así es como entendemos la solidaridad, que es otro de los elementos que nos distinguen: participación, cooperación e intercooperación y solidaridad. Estos principios están plenamente vigentes y cuando he hablado de alma me refería fundamentalmente a esto.

- Tener principios. Hay quien lo consideraría un desventaja.

- Pues son nuestra fortaleza comparados con los mecanismos que utilizan otras sociedades de nuestra competencia, como la deslocalización o la mano de obra barata. Nosotros no apostamos por eso, porque no queremos y porque no creemos en ello.

- Pero sí abren fábricas en otros países.

- Si, y alguna vez nos han acusado de deslocalizar, pero no es cierto. Una empresa que deslocaliza no invierte en el último año y medio 18 millones de euros en una nueva fábrica de lavavajillas, 15 millones en una nueva fábrica de de lavadoras y otros 15 en una nueva fábrica de hornos. Y estoy hablando de Mondragón. O no compra por 162 millones de euros una empresa francesa. Lo que ocurre es que para acceder a determinados mercados hay que tener plantas productivas en ellos.

- ¿Se refiere a Marruecos?

- Estamos allí desde 1994. Pero no para garantizar una mano de obra barata, entre otras cosas porque los aranceles son muy altos y no saldrían las cuentas. Fuimos a Marruecos porque era un mercado cercano muy interesante, y en este momento somos líderes en ventas con una cuota del 25%.

- También se fueron a Polonia.

- Era un mercado en crecimiento, con 40 millones de habitantes, muy similar al español. Ahora somos líderes en cocción con un 36% de la cuota y pretendemos ser líderes como empresa y como marca. Pero esta posición en distintos países no es óbice para que en algún momento decidamos trasladar una línea de productos de una fábrica a otra en función de la tecnología o la rentabilidad. Por poner ejemplos concretos, en este momento las cocinas de gas las hacemos en Polonia, las placas vitrocerámicas y parte de la inducción en Mondragón, y las placas de inducción en Francia.

- ¿Trasladan también su visión cooperativa a estos países o se limitan a gestionar las empresas?

- El proceso es complicado. No podemos trasladar automáticamente nuestro modelo ignorando la cultura o las costumbres de los países a donde vamos. Aquí han tenido que pasar 50 años para que las asociaciones empresariales hayan empezado a darse cuenta que competimos en los mismos mercados y con las mismas reglas. En Polonia encontramos personas muy inteligentes, muy trabajadoras y preparadas pero acostumbradas por cultura a seguir órdenes. Empezamos fomentando la participación. Ahora los sindicatos ya participan en el gobierno de la empresa. Teniendo en cuenta la legislación de cada país, diseñamos modelos que aunque no sean exactamente iguales a los nuestros, en la práctica funcionen igual. Me refiero a mecanismos de participación, de gestión, de resultados, de capital, de creación de empleo y de riqueza en su zona.

- ¿Y en Francia?

- En Francia acabamos de adquirir Fagor-Brand. Primero tenemos que conocernos, porque su cultura es totalmente diferente a la polaca o a la nuestra. Abordaremos este proyecto más adelante. No creo que sea aún el momento de enredarles, cuando ha sido una empresa a la que han comprado tres veces en los últimos 10 años. Ya tendremos tiempo.

- En todo caso, la adquisición de Brand obligará a realizar ajustes...

- Los mismos que estamos haciendo aquí, adecuarnos en cada momento a la realidad, incrementar la productividad, ser eficientes. El proceso normal de cualquier empresa del mundo.

- No quiero ser agorero, pero ¿si no funciona, si les fuera muy mal?

- Si nos fuera muy mal en Francia significaría que nos iría muy mal en España o en Polonia, porque el mercado ya no es doméstico, es toda Europa. Sin embargo, somos líderes en Francia y en España, que son el tercer y el cuarto mercado más importantes de la Europa de los 15 y aspiramos a crecer más. Pero no estamos aquí para ganar este año y el que viene, sino para que esta empresa siga operando dentro de muchos años de manera sostenible. Quizá nuestros objetivos puedan parecer a veces demasiado humanistas, pero no tenemos que olvidar que debemos de seguir generando empleo y riqueza en todos los lugares en donde estemos.