La estrategia que tuvo su momento pero que no se repetirá

El fiasco en India demuestra que la agrupación de cooperativas en el exterior no es sencilla

Z. ALDAMA SHANGHÁI.

Hace una década, Mondragón anunció que el parque industrial de Kunshan era el primer ejemplo de una estrategia de agrupación que se extendería a India y a Rusia. Poco después, adquirió 240.000 metros cuadrados a las afueras del centro industrial indio de Pune con la intención de atraer a una decena de cooperativas. Actualmente solo Danobat está presente allí y el parque está siendo desmantelado. Oscar Goitia, presidente de la división internacional de Mondragón, avanza que, tras la venta de los terrenos en India, el modelo será desechado.

«Hace diez años, cuando la infraestructura industrial estaba en su infancia y el propio Gobierno chino segmentaba por sectores las zonas donde quería atraer inversiones, la estrategia fue válida. Pero ahora no es un elemento necesario para el aterrizaje de nuestras empresas, que, sobre todo en automoción y línea blanca, tienen estrategias propias que responden a la necesidad de estar cerca de sus clientes», justifica.

No obstante, José María Luzarraga, cofundador de Mondragon Team Academy y artífice de la implantación de la Universidad de Mondragón en China, India y Corea del Sur, cree que el modelo no se debería descartar. «En India no se acertó con la ubicación del parque. Así como en China se encontró el equilibrio perfecto entre la cercanía al polo emergente de Shanghái y la lejanía suficiente como para que todo resulte más barato, en India no se acertó. El parque está demasiado lejos de Pune, y eso le resta mucho atractivo. Y luego es verdad que el mercado local no se ha desarrollado como se esperaba y que algunas empresas no querían invertir lo suficiente», explica.

Además, Luzarraga, que estudió a conciencia el modelo de internacionalización de Mondragón en su tesis doctoral, cree que la corporación debe diseñar una estrategia proactiva en países que ofrecen nuevas oportunidades. «No se trata de deshacer lo hecho, sino de establecer clústeres en países o regiones en los que no tenemos gran presencia pero en los que se prevé que aumente: Indonesia, México, Estados Unidos o Rusia. Que la corporación asuma un liderazgo activo es positivo para abrir camino y evitar ir a remolque. Incluso deberíamos alinear una estrategia de desarrollo integral: empresarial, educativa e institucional, coherente con la fórmula de éxito en casa».

Y aunque considera que el parque de Kunshan ha sido una gran iniciativa, Luzarraga sostiene que ha faltado una estrategia compartida entre cooperativas para exprimir todo su jugo. «No se ha trabajado bien la adaptación al mercado local para satisfacer a clientes chinos. La estrategia de producir y de comprar juntos ha funcionado, pero la de vender juntos no. Hemos dado poca relevancia al conocimiento y tampoco hemos logrado aprender e innovar en grupo. Pero estamos a tiempo de hacerlo y creo que debería ser el camino».

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