«La comunicación en la empresa funciona y es imparable»

Cuatro firmas guipuzcoanas que han implantado la Nueva Cultura de Empresa relatan para DV un tránsito «basado en las personas». Explican que la fórmula, que permite subidas salariales por encima del IPC y una notable paz social, les exige un alto grado de «coherencia»

(De izquierda a derecha) Iñigo Zaldúa, Isabel Busto, Joseba Martínez y Andoni Isasti, en una trainera de San Juan Koxtape. /Lobo Altuna
(De izquierda a derecha) Iñigo Zaldúa, Isabel Busto, Joseba Martínez y Andoni Isasti, en una trainera de San Juan Koxtape. / Lobo Altuna
JULIO DÍAZ DE ALDA

En una tierra como Gipuzkoa, en la que durante muchísimos años las relaciones entre trabajadores y empresarios han estado marcadas por la distancia cuando no por el enfrentamiento más visceral, la propuesta lanzada por la patronal Adegi de lo que se conoce como Nueva Cultura de Empresa ha removido los cimientos de las relaciones sociolaborales, no solo en el territorio sino en todo Euskadi y más allá.

La invitación a reflexionar sobre ese novedoso formato -que sus promotores definen como el paso de la soka-tira a la trainera y sus detractores, en este caso las centrales sindicales, sobre todo las nacionalistas, como un intento de desbancarles- ha calado hondo. Y según datos de la propia Adegi, «un 57% de las empresas guipuzcoanas ha desarrollado o iniciado alguna acción de la Nueva Cultura de Empresa».

Con esos mimbres, cuatro de las firmas que en los últimos años han optado por dejar la soga en el puerto y embarcarse en la trainera (y han sido reconocidas por ello por la patronal) explican su experiencia, su transitar -no siempre sencillo y muchas veces doloroso dado lo profundo de los cambios- hacia un modelo que, insisten, «está basado en las personas, funciona, no es una moda y, además, es imparable».

El relato de Ascensores Muguerza (fundada en 1922 y con una plantilla de 66 personas), KGN Driveline Zumaia (1940 y 402 trabajadores), i68 (1985 y 102 empleados) y Cadinox (1966 y 75 personas) -compañías destacadas de sectores muy alejados y con herencias también distintas- revela que todos necesitaron en su día un 'click', un catalizador, que impulsara el cambio. Tan necesario como lo primero fue, y esto es también una constante, un líder que arriesgara (tampoco es sencillo convencer a la propiedad de las empresas de que hay que desnudar las cuentas y los planes a los trabajadores) y apostara de manera decidida por el nuevo escenario.

Los resultados, afirman los impulsores del giro en las cuatro empresas, no son inmediatos pero sí destacados y sostenidos en el tiempo. Aseguran que en todas las firmas reina un buen clima laboral, los sueldos suben por encima del coste de la vida, la confianza se ha asentado como la base de las relaciones y, donde los hubo, sigue habiendo comité de empresa o delegados sindicales, tan convencidos de la Nueva Cultura de Empresa como los gestores o la propiedad.

El relato de los cuatro gerentes o responsables de recursos humanos evidencia que no hay ni una 'Bíblia' de la Nueva Cultura de Empresa ni una varita mágica. Esto cuesta, aseguran, mientras aclaran que la clave de bóveda es «situar a las personas en el centro de la estrategia, ser coherentes para dar al tiempo que pides y pensar que, como en la vida misma, las relaciones son importantes y si tu gente está bien, el cliente y la empresa estarán bien».

Iñigo Zaldúa, RRHH de GKN Zumaia «Aquí pensamos en qué es lo que necesita el trabajador»

En el caso de GKN Zumaia, explica su responsable de RRHH, Iñigo Zaldua, el cambio fue consecuencia de otra catarsis anterior, en este caso industrial. En los primeros años noventa la fábrica revolucionó el sector al pasar a trabajar mediante 'minicompañías', en las que ya no había, por ejemplo, un torno con su operario seguido de una rectificadora con el suyo. Surgieron pequeñas unidades de las que salía el producto final y que hacían de todo, lo que obligó a formar al personal. «Fue entonces cuando se puso a la persona en el centro de todo y se acometió una verdadera revolución pero sin reestructuración». «¿Qué necesita el trabajador? pues esa es la solución y el camino a recorrer», explica Zaldúa, quien incide en que la factoría (una referencia no solo en el ámbito sociolaboral en la multinacional británica) «dejó espacio a la imaginación» apoyada en tres pilares: «Visión compartida, comunicación y participación».

«Es cuestión de poner corazón y de fiarte del trabajador para que él se fíe también de tí» Iñigo Zaldúa, GKN

Recuerda que Zumaia también lo ha pasado mal en la crisis y que ha tenido que afrontar planes sociales «pero sin medidas traumaticas y sin huelgas; con todos alineados y con la máxima información posible sobre lo que estaba pasando y, por supuesto, junto al comité». «La coherencia es esencial», dice. «Es cuestión de poner el corazón por delante, de fiarte del trabajador para que se fíe de tí, de ser transparente, de hacer equipo, de apoyarte en mandos intermedios y de no ser, bajo ningún concepto, un barco en el que cuatro directivos quieren sacar toda la pasta», añade.

¿Y los sueldos? Zaldúa revela que el año pasado subieron «el IPC más un 0,5% consolidable, a lo que se sumó un incremento del 2,23% para todo el mundo que deviene de una serie de variables como las ventas, la calidad, el aprovechamiento de la materia prima o el aporte de la plantilla a temas sociales».

Joseba Martínez, Gerente de Ascensores Muguerza «El discurso no tiene sentido si los hechos no lo avalan»

El encendido del interruptor de la Nueva Cultura de Empresa no fue tan idílico en el caso de Ascensores Mugerza. Su gerente, Joseba Martínez, recuerda que tras un periodo de elevada conflicitividad y desconfianza y de coflicto permanente que desembocó en una huelga de varios días, él vio claro que «había que abordar la relación con la plantilla desde otra óptica, hablar otro idioma». «Aprovechamos en su día la iniciativa 'Sentir para innovar' de la Diputación de Gipuzkoa y mi experiencia en el programa de e-Gerentes de Adegi para gestionar las emociones y pasar del conflicto al diálogo», relata. Martínez decidió llevar a un hotel todos los viernes a un grupo de quince personas para, con ayuda de una consultora, dar el salto. «Se generó una complicidad que ha permanecido y que nos permite pensar que mi nómina depende de tí y la tuya de mí», subraya, y añade que «para cuidar bien al cliente, tienes que cuidar bien al compañero».

«Existe mucha complicidad; todos piensan 'mi nómina depende de tí y la tuya, de mí'» Joseba Martínez, Asc. Muguerza

Martínez cree que el cambio generacional ayuda, también en la parte social: «Hace veinte años aquí era todo a tortas, pero las nuevas formas de ver las cosas y la juventud también llegan al comité». La pedagogía, incide, también hubo que hacerla con la propiedad, que solo conocía ese conflicto y, afirma que «también hubo que convencerles de que era bueno compartir beneficios con los trabajadores». ¿Cuánto? Un 10%, explica Martínez, que cifra la subida salarial del año pasado en el IPC (consolidable) más una horquilla que fue del 1,16% al 2,3%. «Las políticas o el discurso no tienen sentido si después tus hechos no las avalan» -de nuevo la coherencia-, asegura, para remachar que «esto no es un cuento de hadas; hay interés porque hay resultados».

El gerente de Ascensores Muguerza insiste en la necesidad de «reconocer el trabajo bien hecho» y en «respetar» a la plantilla, «que se pasa ocho horas trabajando todos los días». Y, además de mantener reuniones personales con todos los trabajadores una vez al año para explicar los entresijos y la situación de la misma, Martínez lanza un mensaje a los sindicatos. «La empresa es un proyecto común y eso no es negociable, no podemos tener relaciones laborales del siglo pasado; los sindicatos son importantes pero tendrían que hacer una reflexión sobre sus formas, que a veces son de hace cien años», destaca. «Si se limitan a ser un partido político sin atender al trabajador, a largo plazo perderán protagonismo y los trabajadores querrán que alguien, otro, les represente a ellos», zanja.

Isabel Busto, Directora General de i68 «Las personas necesitan saber que son escuchadas»

En el caso de i68, la mecha se encendió en 2013 con un relevo generacional en la dirección general de la compañía, a la que accedió Isabel Busto. «Fue un punto de inflexión, veníamos de la crisis, en la que no lo pasamos mal, y tuve claro que hacían falta cosas distintas, no podíamos hacer lo mismo para tener los mismos resultados, el mundo, la competencia y los clientes habían cambiado», relata.

«El comité de empresa ha de ser siempre un aliado, pero solo si aporta valor a la compañía» Isabel Busto, I68

«Además, teníamos el convenio prorrogado y llegó la fecha (julio de 2013) en la que por la reforma laboral acababa la extensión automática de los pactos; ¿por qué no un modelo de relaciones propio? Apostamos así por una filosofía de compartir cuando nos fuera bien y apretarnos el cinturón cuando fuera necesario; todos», revela la directiva. «Éxitos pasados no garantizan triunfos futuros; eso costó explicarlo y no todos lo entendieron, lo que trajo también salidas y momentos dolorosos», lamenta.

Hoy, en i68 -que en ese camino nuevo llegó a abrir el capital a los trabajadores como minoritarios, que adquirieron un 19% de la empresa y están representados en el consejo a través del director financiero, que se suma al 20% que controlamos los directivos- la palabra es 'participación'; en el capital, pero también en la gestión y en los resultados.

Todos los empleados tienen hoy retribución variable (fórmula reservada antes del cambio a unos pocos en los equipos directivo y comercial), que viene a suponer un 15% del total. «Es el proyecto; y esto, claro, nos obligó a ser muy transparentes, a comunicar muy bien y a escuchar también a nuestra gente, que es muy consciente de que lo que hace en el día a día hay un resultado para la empresa en su conjunto»

La Nueva Cultura de Empresa en i68 «ha llegado de arriba a abajo». «Yo también participé en el programa e-gerentes, y es verdad que hace falta un líder para todo esto», relata Busto, que a la pregunta de si se equivocó en algo responde que sufrió «un exceso de optimismo respecto a la velocidad a la que llegarían los cambios». Con la conciliación y la flexibilidad como bandera, la gerente explica que se reúne con todos los trabajadores. «Necesitan saber que se les escucha y que pueden contarnos qué les preocupa», añade. Sobre los sindicatos, asegura que «están perdiendo peso» y que «el comité ha de ser siempre un aliado, pero si aporta valor».

Andoni Isasti, Gerente de Cadinox «El tránsito se hizo con los delegados sindicales»

Andoni Isasti dio el relevo a su aita en la dirección de Cadinox en 2005, y aunque en ese momento el estilo de gerencia no cambió, poco a poco se convenció de que «aquello no era sostenible». «No fue por la crisis, pues nos iba bien, con un balance saneado y marcando la diferencia en nuestro nicho de mercado, pero estaba convencido de que había que cambiar», recuerda. «Una empresa no es distinta a una familia; es un lugar conde conviven personas y no es natural que no estés a gusto donde pasas tantas horas, así que abordamos el cambio, que no fue inmediato y en el que no contamos, porque no existen, con los nuevos Diez Mandamientos», explica.

«En esto solo cabe hacer siempre lo que dices y decir lo que piensas, siendo muy flexible» Andoni Isasti, Cadinox

El tránsito, subraya, se hizo siempre de la mano de los delegados sindicales. Hasta el punto de que hoy, pone en valor el gerente, «nada de lo que atañe a la plantilla, de lo que afecta a las personas, se decide si no hay consenso, ya no existe la eterna y frustrante negociación de antes». En cierto modo y aunque costó que su aita lo 'viera', explica sonriente, Isasti contó con la ventaja de que sus mayores «pensaron siempre que las personas importan más que el capital». ¿Y el salario? «El IPC está garantizado salvo catástrofe, y a eso se suma un incremento ligado al dedempeño de cada cual», apunta.

De nuevo regresa a la conversación el eje de la estrategia, la coherencia: «Si lideras el cambio, el modelo has de ser tú; solo cabe hacer lo que dices y decir lo que piensas siendo flexible». «La gente está muy contenta, y eso se nota», relata el directivo, que también realiza el ejercicio de sentarse con todos los trabajadores para pulsar sus necesidades y dar cuenta en primera persona del estado de la empresa. «Todo esto no tiene sentido si no da resultados», matiza. Y explica que la propiedad va a compartir un porcentaje de los beneficios en 2019 mediante un sistema «cuya definición será pactada». Isasti cree también que el nuevo aire que corre entre el empresariado guipuzcoano supone «una oportunidad para que los sindicatos se reinventen». «Pueden aportar, pero desde otro lado distinto», concluye.

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