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Pedro Goenaga, donostiarra, nuevo director general de Russell&Reynolds. ::
Pedro Goenaga, donostiarra, nuevo director general de Russell&Reynolds. :: / MICHELENA

Goenaga: «Los consejos de administración deben profesionalizarse para evitar la corrupción»

  • Pedro Goenaga, Cazatalentos de Russell & Reynolds, «La falta de ética en los negocios no solo supone el riesgo de llevar a una empresa a los juzgados, sino que además le resta competitividad», afirma

El donostiarra Pedro Goenaga ha ocupado cargos de máxima responsabilidad en Russell & Reynolds, una multinacional cazatalentos que factura 500 millones de euros anuales. Recientemente ha sido nombrado director general en Brasil. Experto en la búsqueda de primeros ejecutivos para empresas punteras, es firme defensor de formar consejos de administración profesionalizados para evitar «el caldo de cultivo» de la corrupción. También se muestra crítico con las remuneraciones estratosféricas de los directivos cuando los accionistas de sus compañías apenas reciben dividendos. Goenaga, en una de sus escasas visitas a Donostia, donde viven su madre y sus hermanas, se aviene a analizar el proceloso mundo de los directivos.

- Usted es un cazatalentos. ¿Cuál es el perfil de una persona talentosa para el mundo económico?

- Las dos características diferenciales son anticipar tendencias y gestionar la incertidumbre. Esto implica entender cuáles son las nuevas situaciones en el contexto internacional y los impactos en el negocio, orientando a tus equipos a responder acorde con estos hechos. Ahora bien, estamos en un mundo cambiante, la estrategia de hoy puede no ser válida mañana. Tienes que contar con la credibilidad suficiente para redirigir la organización sabiendo que cada vez los ciclos son más cortos.

- Esto de anticiparse a la jugada tienen algo de visionario. ¿Sirve más la intuición que los conocimientos técnicos?

- Para mí el mejor visionario es el mejor informado. No interesan los gurús, sino profesionales con acceso a las personas que realmente conocen qué está ocurriendo en sectores, países, administraciones políticas... Quien tiene acceso a estos canales, recibe la información y la digiere, será quien saque las mejores conclusiones.

- ¿Para acceder a esos puestos directivos, al candidato se le exige sangre, sudor y lágrimas?

- La inspiración se encuentra en el campo de prácticas. La combinación ideal es aunar la capacidad de anticiparse con un compromiso de dedicación. Esa fórmula suele lograr el éxito. De nada sirve trabajar muchas horas sin saber a dónde vas o, por el contrario, pensar que puedes tener unas ideas maravillosas y no dedicar tiempo a ponerlas en marcha.

- Vamos, que la conciliación laboral y familiar no forma parte de esa fórmula.

- La conciliación es baja. Hace falta inspiración con transpiración. El alto directivo sacrifica muchos momentos, pero nadie ocupa esos puestos por obligación. Y, otra parte, están bien remunerados.

- ¿La remuneración debe estar ligada a los resultados? O, dicho de otra manera, ¿es lógico que directivos de banca o de empresas españolas se hayan asignado sueldos multimillonarios cuando sus organizaciones iban camino de la quiebra?

- Tiene que haber dos componentes. Los directivos deben recibir la remuneración lógica del mercado acorde a su nivel de dedicación y capacidad de sacrificio. Dicho esto, lo que carece de sentido es que haya remuneraciones variables situadas a la cabeza de los rankings, cuando los accionistas ven que los títulos de las compañías dirigidas por esos directivos no se han revalorizado. Tiene que haber una cierta correlación. No puede ser que el accionista no obtenga dividendos y el primer ejecutivo esté a la cabeza de los rankings de remuneración. No vale decir que me he esforzado mucho. Hay que presentar resultados.

- Señala la responsabilidad de los directivos hacia los accionistas, pero ¿no es exigible también en algunos casos respecto al conjunto de la población, que a través de los impuestos acaba tapando los agujeros de empresas y bancos quebrados?

- Se está enfocando mucho este tema respecto a las cotizadas, pero la falta de gobierno corporativo en las empresas, estén en Bolsa o no, provoca que al final a todos nos cueste mucho dinero. Estamos hablando de personas que se van al paro, compañías que no pagan impuestos... El impacto social es altísimo y se paga con el dinero de los contribuyentes. Hay empresas que no se están gestionando bien. No es un problema de riesgo, sino de falta de rigor y ética en los negocios.

- ¿El componente ético deja de existir en determinados niveles, como ha podido ocurrir con Bankia o Lehman Brothers?

- La ética y la legalidad están separadas por una línea muy fina. Nadie debería trabajar en la ilegalidad. La falta de ética en los negocios supone el riesgo de llevar a una empresa a los juzgados pero es que, además, le resta competitividad. En el fondo, subyace una falta de cultura empresarial. Una persona que está acostumbrada a conseguir contratos mediante sobornos provoca que en su compañía ni se investigue, ni se innove, ni se desarrollen nuevos productos, porque se acomodan a otra forma de funcionar. Dar la vuelta a una situación de este tipo es complicado. Puedes cambiar al gestor, esto es fácil, pero lo difícil es enseñar a la empresa a competir. Todos estos problemas nacen de la falta de gobiernos corporativos eficaces y éticos, de que los consejos de administración no están profesionalizados y de ahí acaba permeando al resto de la compañía.

- Casos como Lehman Brothers u otros similares, ¿no reflejan que el sistema falla desde su base? ¿Cómo es posible que no saltaran la alarmas?

- Estos casos son el resultado de una ambición desmedida en un entorno que la favorece. No sé si en Lehman hubo además falta de ética, algo que sí se dio en Enron. En Lehman, la gente creía que su casa valía más de lo que en realidad valía y hubo quien echó gasolina al fuego.

- ¿Pero cuando la bola fue creciendo, por qué nadie la paró?

- A mí un presidente de un Banco me dijo que había prohibido aprobar nada que no fuera entendido por el Consejo de Administración, aunque diera muchos beneficios. Los productos demasiado complejos al final no son sostenibles.

- ¿El problema no puede provenir también de permitir que el auditor de una compañía sea a su vez, por decirlo así, el contable de la misma, de manera que difícilmente estará interesado en sacar los trapos sucios?

- Ese sería un error de base. El director de auditoría de una compañía nunca puede reportar al director financiero, ni siquiera al primer ejecutivo, sino al presidente o al dueño, y al comité de auditoría. Y es el presidente el que evalúa al auditor y el que decide su remuneración variable. Si no se hace así, y si no se forman consejos de administración profesionalizados, se crea un caldo de cultivo para que haya corrupción. La soluciones existen, otra cosa es que se apliquen.

- Y ustedes se dedican a buscar a los candidatos idóneos.

- Así es. Nosotros incorporamos a las compañías consejeros que jamás van a ligar su nombre a un problema de esas características. No les interesa para nada. Son personas que no necesitan dinero, con trayectorias de éxito, con una edad de 55 años hacia arriba...

- Usted ha estado dieciocho años en España buscando altos directivos. ¿El nivel es comparable a los de Europa o a los del mundo anglosajón?

- El ejecutivo español presenta carencias, como la movilidad geográfica y la seguridad en sí mismo. Esto último tiene que ver con el sistema educativo que, además de educarnos en conocimientos, debe hacerlo en habilidades. No parece que sea importante saber hablar en público, liderar, dominar otros idiomas, entender otras culturas, no perderte por el mundo... O dejarte en un punto de una ciudad y saber volver a tu casa sin dinero. Esto se hace en otros países.

- Parece que me está definiendo a un 'ranger' en lugar de a un directivo...

- Bueno... lo cierto es que al directivo se le suelta en una jungla empresarial. Tiene que saber moverse en entornos distintos al suyo habitual, con marcos regulatorios diferentes y donde están todos sus competidores. Y, para colmo, dependiendo de que suba o baje el petróleo, los tipos de interés, la inflación...

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