Diario Vasco

Jokin Umerez: «Si quieres competir en Europa tienes que ofrecer un producto sostenible»

Jokin Umerez muestra en la sede de Ternua, en Arrasate, algunas de las prendas que se fabrican allí.
Jokin Umerez muestra en la sede de Ternua, en Arrasate, algunas de las prendas que se fabrican allí. / NAGORE GOÑI
  • Hace cinco años, Jokin Umerez tomó el timón del famoso fabricante de ropa deportiva Ternua y lo llevó a nuevos puertos lejos de la crisis económica

Hay empresas que llevan el espíritu de su marca hasta las últimas consecuencias y Ternua Group, el grupo vasco de ropa deportiva que lleva la cola de una ballena como logo, es una de ellas. Para fabricar sus prendas y accesorios de altas prestaciones técnicas, Ternua se inspiró en el espíritu aventurero de los balleneros vascos que allá por el siglo XV cruzaban el Atlántico para llegar a Terranova (Ternua en euskera), y ahora, cuando le ha tocado atravesar su particular océano Atlántico, uno furioso que en forma de crisis económica le brindó la tormenta perfecta, resucitó ese espíritu con el que se forjó hace un cuarto de siglo en Arrasate y se puso a conquistar nuevos confines. Ternua (ropa 'outdoor' para montaña, esquí, alpinismo...), Astore (ropa deportiva) y Lorpen (calcetines técnicos y térmicos) formaron el 'ballenero'Ternua Group que, capitaneado por Jokin Umerez (Oñati, 1968), en los últimos cuatro años ha logrado arribar a los puertos de 50 países.

-De vender todo aquí hace cinco años a hacerlo en Japón, China o EE UU. Menuda aventura.

-Sí, consideramos que es muy importante ser cada vez más internacionales para ser más fuertes y tenemos plataformas logísticas en Arrasate, Búfalo y Hong Kong, además de fábricas en Navarra y México... Esta empresa se fundó hace mas de 25 años y desde su fundación hasta hace unos años, hasta que la crisis llego fuerte, tuvo una evolución muy positiva en el mercado con un modelo de negocio muy centrado en ofrecer diferentes categorías de producto, pero en un único mercado. Ante la crisis de ese mercado del que dependíamos cae el consumo en picado y te encuentras ante un modelo de negocio que ya no te permite crecer e incluso te lleva hacia una recesión, y lo que necesitas es dar un nuevo salto y por tanto incorporar una segunda fase en la empresa.

- ¿Y cómo lo hicieron?

- Desde 2013 hasta hoy hemos puesto la internacionalización en el centro de las decisiones. Y tuvimos muy claro que si nuestro desarrollo futuro pasaba por la internacionalización teníamos que tener claro cuál era el hueco que queríamos cubrir en los mercados internacionales. Porque somos una pyme y los recursos son limitados. Así que en el análisis de cómo hacerlo optamos por el producto de mayor valor añadido, porque con un chándal de algodón no vas a llegar a ningún sitio porque la competencia es brutal.

- ¿Qué fue lo más difícil que encontró a la hora de llevar a cabo esa internacionalización?

- Que tienes que estar preparado para competir en los mercados internacionales, porque nadie te está esperando en ellos con los brazos abiertos. Tomar la decisión de internacionalizarte supone como empresa hacer una apuesta clara por ser realmente mucho más eficiente, más competitivo, por mejorar tus procesos, porque muchas veces a la hora de hablar de internacionalización y, más en concreto, de exportar, se habla desde una perspectiva más comercial, y para nosotros eso no era suficiente.

- Pues es bastante habitual escuchar que lo más difícil es, sobre todo, vender, darse a conocer...

-Sí, pero nosotros dijimos: lo primero, producto. Nuestro producto tiene que responder a una clave internacional en cuanto a nivel de prestaciones, en cuanto a nivel de diseño... Si solo vendes en Euskadi con una determinada tipología de producto cubres las necesidades fundamentales de un mercado como el de Euskadi, pero si quieres vender internacionalmente las claves son otras y el nivel de exigencia puede ser mucho mayor.

- ¿Por ejemplo?

- El nivel de exigencia de calidad de producto de Japón no tiene mucho que ver con otros mercados.

- ¿Es mayor que aquí?

- Sí. También están dispuestos a pagar más. Nuestro proceso de internacionalización pasó por definir un producto que cumpliera unos estándares internacionales -porque sin producto no tienes nada, por mucho que tengas un equipo comercial fantástico-, una cadena de suministro eficiente y un despliegue comercial adecuado en cada lugar y que podría adoptar diferentes formas.

- ¿Y cómo les va?

- Estamos creciendo. El año pasado de cada tres euros que facturamos más de uno vino de mercados internacionales. Estamos contentos porque creo que estamos encontrando nuestro nicho de mercado internacional en cuanto a que ofrecemos productos de alto valor tecnológico con un diseño ajustado a las tendencias actuales pero sobre todo con un grado de sostenibilidad bastante importante que, según en qué mercados, es básico.

- ¿Realmente se mira tanto a la hora de vender fuera la sostenibilidad del producto?

- Sí. De hecho, si quieres competir en Europa tienes que ofrecer un producto en clave sostenible. No es solo ofrecer material orgánico, sino que el desarrollo, la producción, se haya llevado a cabo en clave sostenible.

- ¿Cómo son sus días como director general en esta empresa?

-Me está tocando viajar bastante porque tienes que estar en contacto con los mercados en los que estás desarrollándote, en la medida que tienes que conocer a tus clientes, las claves de esos mercados y los equipos. Y luego hay semanas que estoy aquí y básicamente mi función es, sobre todo, la de coordinar, alinear, clarificar...

- Aquí, en Arrasate, llama la atención la falta de barreras o separaciones en sus oficinas. ¿Una apuesta consciente?

- No hay barreras para que se puedan comunicar los diferentes departamentos. La organización aquí es muy chata, muy plana y con una forma de funcionar muy sencilla. No tenemos una jerarquía muy marcada y en ese sentido potenciamos que la capacidad de toma de decisiones de la gente esté más extendida. Piense que la gente, los 'product manager', por ejemplo, tienen que tomar decisiones rápidas, porque este es un negocio rápido por el sector en el que está, que al final es el de la moda también. Nosotros tenemos unas líneas de desarrollo de negocio y de estrategia muy claras y le dedicamos tiempo a comunicarlas y en la medida en que la gente entiende mejor lo que la compañía busca digamos que el grado de empoderamiento es mayor, y eso es un valor añadido importante en una empresa.