Hubo un tiempo, no muy lejano, en el que la bondad del producto fabricado dependía de la fama y tradición del artesano. Luego entraron en juego otros componentes como la materia prima, el precio o el servicio postventa. En los años ochenta empezamos a hablar de diseño y calidad, en los noventa de inversión y competitividad, y en la primera década del nuevo milenio han primado la innovación y la internacionalización.
Bien, esto ya lo sabemos, es pasado. Pero, ¿cabe adelantar cuál podrá ser el verdadero valor diferencial de la década siguiente? No se nos oculta que siempre resulta aventurado hablar de futuro y adelantar acontecimientos pero, como dice el filósofo Daniel Innerarity, «los humanos seríamos otra cosa sin esa capacidad de futurizar, de proyectarse hacia el futuro y anticiparlo en términos de imaginario, expectativa, proyecto y determinación» (El futuro y sus enemigos. 2009).
Pero esa proyección hacia el futuro no puede ser ni caprichosa, ni voluntariosa, ni ilusa. En palabras del propio Innerarity «la relación con el futuro se ha de cultivar, como lo hacemos con las demás aptitudes humanas (...) Hay sociedades que se relacionan patológicamente con su propio futuro, mientras que otras lo tratan de una manera razonable y provechosa». Y donde el sociólogo dice sociedad el empresario debe poner empresa. Si algún reto tenemos los empresarios -tanto más en tiempos de crisis-, éste no es otro que el acierto de diseñar correctamente nuestra relación con el futuro. Y, dentro de ese diseño, la imperiosa necesidad de comprometer en ese futuro a los colectivos implicados en la propia organización.
Respecto al ámbito estrictamente empresarial, cada vez que hablamos de innovación e internacionalización se hace más evidente que el proceso de globalización de la economía ha puesto de manifiesto la importancia del capital humano como recurso fundamental para lograr el éxito de las estrategias de expansión y, especialmente, de implantación en otros mercados. Es de las mentes creativas de las que depende todo el proceso industrial y el cumplimiento de las estrategias. No hay duda de que son ellas las que diseñan el producto, gestionan los aprovisionamientos, planifican la producción, controlan el proceso y la calidad, comercializan los productos, seducen a vendedores, clientes, usuarios y prescriptores, y establecen los objetivos y estrategias de la organización.
En este diseño de futuro, las organizaciones que creemos firmemente en el desarrollo de ventajas competitivas basadas en la fortaleza del equipo humano y en la potenciación de competencias diferenciadoras que posibiliten un desempeño superior, nos encontramos frente a tres grandes desafíos a los que nadie puede hacer frente por nosotros: 1. Captación del talento joven desde la universidad, colaborando con ella para que la formación académica y competencia profesional responda a la demanda de los mercados actuales. 2. Establecimiento de un modelo de liderazgo que contemple las expectativas del equipo humano, identifique sus propuestas e incremente la productividad, la creatividad y la innovación en el trabajo, para lograr tanto el éxito organizacional como la satisfacción de las necesidades de todas las personas. 3. Implantación de un sistema continuo de desarrollo personal y profesional que responda tanto a los avances científicos como a sus aplicaciones tecnológicas, todo ello con una visión internacional que contemple la multiplicidad de contextos culturales.
Esto supone en la práctica que existen argumentos objetivos para apostar por la estrategia de incorporar a jóvenes talentos, primando el desarrollo y perfeccionamiento de sus conocimientos en los valores y cultura de la organización desde el primer momento, en detrimento de la contratación de personas con una extensa trayectoria y formadas en otros contextos. Es igualmente objetivable, aunque en algunos sectores pueda no ser debidamente comprendido, la incorporación preferente de personas de otras nacionalidades en caso de igualdad de méritos de los candidatos, no en vano -en términos de internacionalización- es más enriquecedora la incorporación de personas con puntos de vista diferentes de los habituales.
Todo esto es mucho más fácil decirlo que hacerlo, pero con el único afán de visualizarlo en apenas unas líneas, quizá pueda resultar significativo que una empresa como Ega Master, con un equipo humano de 102 personas, es ya capaz de comunicarse con el mercado en 17 idiomas (13 europeos, además de árabe, japonés, chino y twi). Un colectivo joven, cuya media de edad es inferior a 31 años, con mayoría de mujeres (60% y con porcentaje algo mayor entre los puestos directivos), y donde 21% de los trabajadores es de otras nacionalidades. Una plantilla, en definitiva, en la que el 88% de las personas que ocupan algún cargo de responsabilidad se iniciaron en la propia empresa y han llegado a ocupar sus puestos de mando a través de promoción interna. Es decir, un perfil de organización que en nada se parece a los cánones de la empresa vasca convencional.
Esta es la gran revolución que ya está entre nosotros. En menos de dos generaciones el cambio ha sido rotundo. Hemos pasado de una correlación de fuerzas en el mercado en el que competían tradicionalmente los Estados-nación (fronteras y aranceles), a una competencia entre entornos geográficos naturales (los clusters económicos de Michael Porter), para seguir compitiendo entre empresas concretas (internacionalización) y, finalmente, vamos a terminar compitiendo entre talentos personales, entre trabajadores formados y no formados, entre gente dispuesta y no dispuesta, entre quienes se preparan para el futuro y quienes se despreocupan de él. Parafraseando a Daniel Innerarity, en términos filosóficos, entre los cínicos «que sustituyen la esperanza por el conocimiento» y los ilusos que «sustituyen el conocimiento por la esperanza».
*Aner Garmendia es también miembro de Innobasque, premio Human 2009 y premio Príncipe Felipe a la Competitividad 2008
