LAS FRASES
Le ha tocado hacerse cargo de la pata financiera de la Corporación Mondragón, Caja Laboral, en un momento en el que el sector financiero mundial atraviesa la peor crisis de su historia. Con todo, pese a llevar sólo seis meses en el cargo, Txomin García tiene muy claro cuál debe ser la estrategia de la entidad en tan complejo contexto. Así, en la primera entrevista que concede desde que asumió la presidencia, explica a DV que la cooperativa de crédito, que disfruta de una «posición tremendamente sólida», no va a entrar en «aventuras» de fusión o «de crecer por crecer».
- La crisis mundial ha pasado factura a todas las entidades financieras, pero las vascas han aguantado bien el tirón. Con todo, han extremado la prudencia en la creencia de que lo peor llegará en 2010. ¿Comparte esa tesis? ¿Cómo afronta Caja Laboral ese panorama tan complejo?
- Las cuentas de resultados de las entidades financieras se van a ver tremendamente afectadas por las fuertes dotaciones que habrá que realizar por el deterioro de activos. Por tanto, muchas están sufriendo un rápido empeoramiento de los pilares del negocio: solvencia, liquidez y capacidad de generar resultados recurrentes. Ésos son los elementos que nosotros analizamos y la conclusión es clara: nuestros pilares están sanos y son tremendamente sólidos. En cuanto a solvencia, somos la sexta o séptima caja en el ranking. Con todo, creemos que hay que reforzar más esa variable. De ahí las provisiones que hemos hecho y seguiremos haciendo. En lo que respecta a liquidez, no tenemos ningún vencimiento de deuda hasta 2013 y nuestra posición es muy holgada. Por último, este año nuestro resultado recurrente va a mejorar de forma importante.
- ¿Esas tres claves que plantea le permiten afrontar con garantías el sombrío panorama que se avecina?
- No sólo con tranquilidad. Nos permite estar muy atentos a las oportunidades que surjan y que toda nuestra organización esté totalmente centrada en el negocio, sin despistarnos con elementos que afectan al sector. En el proceso de reconversión al que se enfrenta esta actividad va a haber bastantes turbulencias porque son necesarias las fusiones para dar estabilidad al sistema. En Caja Laboral tenemos independencia para decidir y no estamos sometidos a ningún tipo de tutela ni de presión política.
- Habla de oportunidades. Dada la posición de fortaleza que describe, ¿podría aprovechar Caja Laboral la reordenación del sector para protagonizar alguna compra?
- En este momento no tenemos ninguna intención de entrar en procesos o aventuras de fusión. Y menos, forzados, como se van a producir algunos. Van a generar una situación muy confusa y complicada de gestionar. Queremos estar muy centrados en el negocio. Nos sentimos muy cómodos con nuestra posición y no estamos interesados en aventuras ni integraciones. Es un momento muy turbulento y ese proceso va a despistar muchísimo. Queremos gastar toda nuestra fuerza, capacidad y energía en ayudar a reconstruir el tejido industrial y apoyar a las familias.
- Al margen de fusiones, la reordenación va a generar otras oportunidades, como por ejemplo la compra de activos. ¿Estarían dispuestos a aprovecharlas?
- Por supuesto que sí. Lo miraríamos, aunque no es nuestro objetivo prioritario.
- Volviendo al negocio de la caja, este año prevén una notable mejora del resultado recurrente. ¿Que previsiones manejan?
- Manejamos una mejora de resultados recurrente superior al 40%, y eso en un escenario en el que tenemos diseñado una política de provisiones voluntarias importantes.
- Eso penalizará notablemente el resultado neto.
-- Efectivamente, nos penalizará el resultado.
_ ¿En cuánto?
-No lo sé aún.
Mejor de lo previsto
- Lehman Brothers pilló a Caja Laboral con una inversión de 162 millones de euros y contribuyó de forma decisiva a que su beneficio cayera el 45% en 2008. Hace meses ustedes avanzaron que confiaban en recuperar al menos el 25% de esa cifra; es decir, más de 40 millones. ¿Mantienen esa esperanza?
- Hoy en día la cotización se mueve en esos valores y, por lo tanto, si ejecutáramos la inversión recuperaríamos ese 25%, pero creemos que se puede lograr aún una mayor recuperación.
- ¿Puede concretar cuánto?
- No.
- Tras ese varapalo, ¿ha puesto en marcha la entidad algún mecanismo para evitar que algo así vuelva a ocurrir o eso es algo imposible?
- Lo que ocurrió era imposible de predecir. Si hoy se dieran las mismas circunstancias, volveríamos a repetir esa operación. Si Lehman no hubiera caído, actualmente estaríamos incrementando en 40 millones nuestra cuenta de resultados. Con todo, la lección aprendida es que no concentraremos tantos recursos en una sola compañía.
- Durante muchos años Caja Laboral ha protagonizado un ambicioso crecimiento orgánico, pero la crisis le ha obligado a frenar esa expansión. ¿Cree que la entidad no necesita crecer más o retomará esa estrategia cuando se supere la crisis?
- Hemos seguido una política de expansión en mancha de aceite, pero se ha abierto un paréntesis y en este momento hay que gestionar el corto plazo. Nuestro planteamiento hoy es aguantar lo que tenemos.
- En cualquier caso, cuando se supere esta crisis, ¿para Caja Laboral será un objetivo seguir creciendo orgánicamente?
- No creo que rentabilidad y eficacia sean sinónimos de tamaño. Lo que no vamos a hacer es meternos en aventuras de crecer por crecer. Habrá que evaluar bien si tenemos un tamaño confortable.
- ¿Se plantean algún cierre?
- No planteamos cierres, aunque sí algún reajuste mínimo de fusionar oficinas, que podría afectar a unas nueve sucursales, principalmente en la red de expansión.
- Las cajas de ahorros vascas están inmersas desde hace años en un proyecto hasta ahora imposible: su fusión. ¿El hecho de que no termine de ver la luz beneficia o perjudica a Caja Laboral?
- Si una fusión de cajas vascas logra crear una entidad más eficaz, que sea un agente tractor y dinamizador, miel sobre hojuelas. Estaremos encantados porque tendremos que sumar entre todos. Si no se produce o se produce más tarde, seguiremos con nuestro compromiso, pero no nos va a condicionar.
Decisión «empresarial»
- La BBK, la Vital, Kutxa y Caja Laboral han mantenido históricamente una cordial relación de competencia. ¿Peligra esa situación tras las veladas críticas del presidente de la Vital, Gregorio Rojo, al insinuar que su entidad, que ha entrado en el Baskonia de baloncesto, prioriza los patrocinios deportivos a la rentabilidad, el compromiso y la responsabilidad?
- En efecto, las relaciones son tremendamente cordiales y no tienen por qué cambiar. No voy a entrar a valorar esas afirmaciones porque igual se pueden sacar de contexto. Lo único que voy a decir es que para nosotros el patrocinio deportivo es una decisión empresarial que resulta rentable tanto económica como socialmente. Por eso hemos actuado así y me consta que Caja Vital estaba al corriente de las negociaciones. De todos formas, respeto que cualquier entidad entienda que no puede o no quiere entrar en patrocinios, aunque sea en equipos de su zona. Es totalmente legítimo. A nosotros nos ha parecido que era una oportunidad y lo hemos hecho de frente. Estamos encantados.
- ¿Le sorprendieron las afirmaciones de Rojo?
- Sí me sorprendieron.
- ¿Le ha respondido de algún manera? ¿Ha habido algún contacto?
- No. En el momento que tengamos la oportunidad de saludarlo, cordialmente lo hablaremos.
- Al igual que un gran número de empresas, las cooperativas de la Corporación Mondragón afrontan situaciones complicadas. Teniendo en cuenta que Caja Laboral es la pata financiera del grupo, ¿cómo les apoya para afrontar la crisis?
- En el grupo industrial se está sufriendo mucho y ha tomado medidas importantes de sacrificio. Nosotros estamos volcados con las cooperativas, apoyándolas, porque también tenemos nuestros límites. Trabajamos en dos frentes: en colaborar con ellas buscando soluciones que, en algunos casos, no están a nuestro alcance; y ayudando a generar pools con otros bancos.
- El tejido empresarial acusa al sector financiero de haber cortado en seco la financiación. ¿Han cerrado ustedes el grifo?
- No, en absoluto.
